文 / 卓武漢
當企業的危機建立在「人」的身上，那麼企業就很容易停滯不前，因為沒有這個「人」時，企業將什麼也不能做。
每一個成功的企業都會有些卓越優秀的管理者及領導者，更有些重要的技術、研發及業務人員，而這些人不會侷限僅僅是高層的經理人員，而是在各個階層都會存在。他們所扮演的角色是積極的培養新一代繼任者。使企業內優良的文化、風氣與核心技術可以傳承與持績改善提升。不過企業內若出現了某些工作僅有單一人可以執行而沒有人可以接替時，很可能就是企業出現了「人」的危機。
然而，企業會在很多不同的情況下出現「人」的危機。可能是因為正在培育，中，可能是企業內尚未發現到這個「人」的重要性與輕忽了這項知識與技術問題。可能是由於現任工作者為保衛自己的工作利益而形成的保護屏障，進而造成「人」的危機。但不論是那種原因，只要「人」的危機出現，相信對於企業整體經營都不會好事。
而企業中若同一人負擔「重要工作」越多時，一但發生該員要離開職位時，企業將會面臨到的風險及成本將會越大。若以個人而言，由於無法順利將工作交由他人負責，在組織內異動與成長的機會也就相對越少。如：一個業務人員能所負責的業績是公司80%，那麼當這位業務要離職或晉升時，就必須考量這80%的業績能否穩固，會不會因為異動而產生下滑。如此，很可能在多重考量下這個業務向上晉升的績會就減少了；反之若該業務被挖角時，公司就必須承擔客戶流失的風險。
再者每一個企業都會有自己的精神、領導與管理文化，也會有目前已經在進行的政策與計劃。因此，若是在遴選繼任的領導者時不能將這些文化與精神進行傳承，或是對於已推動計劃理念不能產生認同，就很有可能在每次轉換管理或領導者時，使得原計劃停滯或維持，更可能是重新啟動新的計劃以取代原計劃，而造成重工浪費不能讓計劃貫徹執行。因此，轉換領導者不單單只是一個人員異動而已，而是在考驗企業能否讓自己的文化、精神、計劃進行傳承。因此，企業在異動一個領導者時，應該是以組織整體的未來發展為考量，主動發掘目前已經準備好的菁英或具有潛力的人才，並有計劃的加以培育及發展，才能使企業達永續經營的目的。所以人員的繼任計劃並不是是單純因為員工生涯規劃而設計的制度，更深一層的意義應該是如何讓企業永續經營。
那麼，企業在什麼時候需要培養繼任者呢？其實企業應該在平時就因該開始培育繼任人選。由其當組織在面臨退休潮、組織擴編、併購等來自於市場的壓力時，更是培育繼任人選最佳機會。但如何去選
擇適合的繼任者呢？在選擇繼任者選時，除考量過去的績效及工作經驗外，可以針對下列項目加以考量：
1. 個人的職能
主管平時應注意，繼任者選平時是否具備足夠的工作技能與知識，並應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予繼任者檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
2. 職涯志向
繼任者個人的意願與態度，繼任者對於升遷、工作挑戰的意願。
3. 移動性
繼任者其調度空間的靈活度，是否可以配合工作至各地移動。（如：派外）。
4. 領導風格
選擇繼任者要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式等的人。
但在選擇繼任者時，也可以突破原有思維從跨部門遴選。有些時候我們也會發現企業內的主管同質性相當的高，因為過去成功的經驗使得企業在遴選繼任者時，很容易往與現職者相同處去思考。如：現職研發的主管表現很好，所以再找繼任者時就會在研發人員中尋找，再加上專業考量就更容易在同單位內找尋找繼任者。或許這是個保險的作法，因為過去的主管表現好，但這也往往容易造成組織的思想殭固化，可能會使組織思想較為單一而無法突破與創新。
然而，在培育繼任者時最困難的莫過於現任者的保護心態，這將會影響到被培育者的留任與意願。因此，當企業在規劃這類的問題時，應該要先能讓員工相信培育能接替自己任務的員工是有必要的，且這不會影響到他們的本身工作上的權益，同時能使自己在企業內的職涯有更好的發展，如此才能讓繼任計劃順利的推展。
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