文／張震球顧問
五年多來從事職能相關的顧問諮詢，一邊從自己與顧問群的實務經驗去剖析成功外商的職能系統，一邊探討不同企管顧問公司的作法、產出與應用結果，當然自己也從專案的實踐中，包括管理與功能別職能的建置，職能甄選的測驗開發、面談技巧訓練與資訊系統功能建議，職能訓練的藍圖設計與課程開發… 等，深入地瞭解每個職能的相關環節。
前年大陸最大的傳播媒體採購公司的HR總監問我：「有沒有興趣來幫我們發展管理職能啊？」當時覺得很欣喜也很納悶，很欣喜是因為有機會做管理職能，很納悶是這麼大的一個公司，怎麼不去找大的管理顧問公司，來找我們這個小公司，是不是預算有限，幾經追問，那位 HR 總監很坦白的說：「我絕對有足夠的預算找大顧問公司，但在HR 這麼多年，我看過太多失敗的職能專案，也看到太多的職能產出，都是雷同，不能反應公司的獨特價值，找你們，是因為我相信你們有替我們量身訂製的能力」，開始時，那家公司的副董事長對這個專案非常的排斥，在驗證會議上，他深深體會到職能對他在創造組織競爭力與部屬管理上的價值，在高階主管訓練時，不但自己全程參與，並要求所有的高階主管都要全程參與。
今年在幫一家金控公司根據他們發展出來的管理職能，發展管理職能訓練藍圖，在最後的簡報會議上，HR 協理很慎重的問我：「張顧問，你覺得我們公司發展出來的管理職能，跟別人有不一樣嗎？有展現出來我們公司的獨特性嗎？」
從自己親身經歷的這兩個案例，深深地覺得：
1. 發展職能很簡單，因為現在有很多的職能字典，透過討論與問卷大概就可以建置出一個職能
2. 要做好職能很難，一來職能可否反應企業對外競爭、對內整合的獨特性？是否緊密結合目標對象的工作任務？行為描述是否使用企業內部習慣的語言、是否很容易就能掌握一個人的強弱處？是否有效地發展出了展現職能效益的選、用、育、留應用？
去年新竹科學園區的人資經理人協會，給我一個講題：「建構與發展管理職能的職能需求」，我從策略思考開始，列出十五項能力，與會的 HR 經理們看完後，有些人說那簡直是全才，我不知道是否真要全才，但很確定的是：發展職能很簡單，但要做好職能很難。
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