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職能評鑑的使用時機

文／張震球顧問
 
大部分的職能建置專案，完成後，第一個應用就是職能評鑑，但自己一路做職能專案下來，除了為了職能模組驗證會議外，一直非常反對一開始就做職能評鑑這件事，上上週， 中國 HP 邀請我去教一個管理品質評鑑的課程，又讓我心中昇起對評鑑的「排斥感」。
 
首先，讓我們想想評鑑的意義何在？評鑑有消極與積極兩種作法，消極的作法是將評鑑當作一個診斷工具，利用這個工具瞭解職能的缺點，進而設法找尋改進之道，從邏輯的角度來看，這樣的作法是正確的，但從變革的角度來看，這是讓人感到高度挫折的，例如我們產出了管理職能，然後進行管理評鑑，對受評鑑者，會產生種種的懷疑與排斥，例如公司到底為什麼「突然」做這件事，是不是要裁員？公司真的會因為有了管理職能就會一夕間變得更重視人力資源嗎？評鑑的東西，因為沒有參與，很多東西我都不是很瞭解，做評估有意義嗎？評鑑成績好，有何好處？評鑑的不好，會有什麼後果或公司可以協助我什麼？對評鑑內容的不瞭解與猜疑，很容易地讓評鑑的診斷意義變了調，一旦職能的導入，在第一個時間點就遭到疑慮、讓人缺乏信心，就落入了沒能一鼓作氣，自然後續的工作就再而衰、三而竭了。
 
因此，我一直認為應當採取比較積極的評鑑作法 - 評鑑是在別人瞭解與學習過後，用來檢核與確認學習的成果，就像考汽車駕照，不是一開始什麼都不懂就請你先開，用考試把你當掉，再告訴你該如何開車，而是請你先在教練場上學習過後，已經學過、甚至熟悉後，最後利用考試來檢核與確認你是否確實具備了開車的能力，導入職能也應該如此，先從甄選、訓練發展開始，再融合到績效評核，最後作接班人計畫或人才管理 (Talent Management)，讓目標對象先有機會學、有機會用，最後再來確認成效。
 
記得我們的第一個職能甄選專案，我們只有很簡略的提到使用了職能技術，把大部分的工作花在如何轉化職能到甄選應用上，客戶用了一陣子，有一家同業聽說他們用職能作甄選很有成效，問他們的一位主管是如何作的？那位主管只說我們有共同的選才標準，透過背景資料、測驗與口試，讓我們的選才有很好的效率與正確性，對話中，連職能這兩個字都沒提到，但卻是肯定了，如果有一天，HR 告訴他，我們使用的是職能技術，我想那位主管應該會說：「是喔！職能技術還蠻有用的」。

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