2014韜睿惠悅全球人才管理與獎酬調查研究發現

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「2014 韜睿惠悅全球人才管理與獎酬調查研究」根據全球企業的實務做法及所關注的議題提出了深入的觀察，本調查囊括超過 1,600 家企業對於吸引、激勵與留置人才的看法，而此三大元素也正是企業建構就業協議（Employment Deal）和整體獎酬（Total Rewards）策略的關鍵成功因素。

本調查不僅呈現雇主在人才吸引和留置方面所正面臨的日益加劇之挑戰；並同時探討如何善用就業協議（Employment Deal），以發揮其最大效能。同時也分析雇主和員工對於吸引、留置高效能員工的看法有何不同，再進一步指出企業需要優先採取的行動方向，以改善雇主、員工不同調的現況。

人才移動性造成人才吸引和留置更為困難

現今的雇主所面對的勞動市場，又比過去幾年要更具挑戰性。以全球來說，有近半數（48%）的受訪雇主表示招募需求較去年更為增加。有 15% 的雇主反應招募需求有大幅度的攀升。另一方面，有超過三分之一（35%）的受訪雇主指出員工流動率日益加劇。

本調查發現雇主對於取得和留置關鍵人才（高績效人才、高潛力員工）感到困難。幾乎每三個受訪企業中就有兩個表示對於吸引人才倍感困難：有 65% 的受訪企業指出難以尋得高績效人才；64% 則是找不到高潛力員工，此兩項數據皆高於 2012 年的調查結果。再者，過半數的受訪企業正面臨留住高潛力員工（56%）和高績效人才（54%）的困境。

不意外地，企業從不會因為成功招募和留置人才而得到員工的肯定與讚賞。在 2014 韜睿惠悅全球員工意見調查研究中（全球共有 32,000 位受訪者），低於半數受訪者認為雇主在吸引和留置人才方面做得還不錯。只有 46% 的受訪者表示所屬的公司，成功地招募到績優人才；僅有 42% 的受訪者指出雇主懂得如何留住關鍵人才。

為了達成組織營運目標，雇主必需能夠吸引和留置關鍵人才，並且確保全體員工有高敬業度。為強化員工持續敬業度（Sustainable Engagement），企業必需建立有效的員工就業協議（Employment Deal），意即雇主能夠提出並承諾獨一無二的員工就業協議；針對不同員工分群，所設計的就業協議也有所不同，而這些就業協議更是有別於該企業競爭對手。

善用就業協議的價值

此次調查研究顯示，完善建立並能夠靈活運用就業協議的企業，將能從中創造價值。擁有高效能就業協議（Highly Evolved Employment Deal）的企業，相較於設計戰術型就業協議（Tactical Employment Deal）的企業，前者有較高的營運效能。具體而言，前者有高達 3 倍的可能性擁有高敬業度員工；有 1.5 倍的可能性在財務表現上領先同業（請參照表一）。

能夠直接為組織策略目標和財務表現帶來直接影響的關鍵技能員工（Critical-skill Employees），任何可降低人才留置風險、流失或損耗的做法，對雇主而言都是至關重要的。在發展中國家，74% 採用戰術型就業協議的組織，正面臨難以挽留具有關鍵技能員工的困境；反觀擁有高效能就業協議的組織，此百分比僅為 58%，有 22% 的差異。在已開發國家，上述百分比分別為 42% 和 36%，有著 14% 的差距 （請參照表二）。

然而，對於大多數組織而言，建立並實踐高效能就業協議總是知易行難。全球僅有 45% 的員工表示雇主能夠遵守就業協議。低於三分之一（32%）的雇主指出，其組織具備正式明確的就業協議；而僅有 25% 的受訪雇主表示，他們在過去三年確實履行組織所建立的就業協議。顯而易見地，許多企業仍舊不理解吸引、留置人才的關鍵方法及作法。

雇主/員工不同調

近兩年人才吸引和留置的因素並沒有太大變化，固定薪資與職涯發展機會仍是員工關注的首要重點項目。然而，雇主卻往往無法瞭解員工最重視的獎酬相關議題，導致難以設計出有效的就業協議（Employment Deal）。

根據調查，雇主與員工對大部分人才吸引關鍵因素達成共識，但雇主卻低估「工作穩定性」對員工的重要性。對員工而言，「工作穩定性」是選擇加入企業的第二重要因素；而對雇主來說，其重要性僅排在第七位（請參照表三）。

在員工留置方面，雇主明白兼具公平性與競爭力的固定薪資及職涯發展機會的重要性。但雇主依舊低估了「工作穩定性」的重要，這項因素甚至沒有出現在受訪雇主所列出的人才留置關鍵因素中（請參照表四）。

此外，雇主並無意識到「對高階團隊的信任和信心」能夠為員工留置帶來幫助。員工將「對高階團隊的信任和信心」列為留在組織中的三大首要原因之一；考慮到領導與管理效能同樣是持續員工敬業度的重要驅動因子，如此的調查發現實在令人擔憂。

拉近雇主和員工的認知：正確的優先順序決定成敗

為了成功地吸引、留置並持續激勵員工，雇主需要正確排序下列關鍵因素的先後：有競爭力的固定薪資、職涯發展機會、高效的領導者與管理者、工作穩定性。排序的第一步，必需先檢視在上述各因素中，組織所遭到的困難和挑戰。

1. 差異化固定薪資、年度變動獎金、績效給薪

在接受調查的企業中，僅有 53% 的雇主表示員工瞭解固定薪資制度的設計和制訂。隨著受訪企業就業協議（Employment Deal）完善程度越高，此百分比數據也隨之增加；這也明顯地說明，雇主和員工之間認知上的差異仍有改善的空間，可由下列三面向著手改善：

• 有效溝通：協助員工瞭解具競爭力的固定薪資制度如何制定。 
• 高效能管理者：在溝通和執行固定薪資制度，以及落實績效管理的過程中，管理者扮演著關鍵角色。
• 差異化獎酬設計：有些雇主的薪酬溝通無法令人信服，原因在於並未針對績效傑出員工（Top Performers）提出具差異化的獎酬。在績效調薪（Merit Increases）方面，大部分組織在根據個人績效進行差異化所投入的心力不如 2012 年。

再者，許多雇主並未將整體員工年度變動獎金方案進行人才分群以及差異化。在參與本年度調查的 31 個市場中，平均獎金提撥率為 90%。顯然，雇主在優化短期變動獎金的部分可以做得更好。然而，確實高度落實短期變動獎金制度差異化的雇主竟不到半數。事實上，與績效調薪相似，短期獎金差異化的落實與 2012 年相比有減無增。在績效獎金方面，與績效達標員工的績效獎金相比，績效水準超出或遠超預期的員工所拿到的績效獎金也呈現下降趨勢。這些研究發現在在顯示了，雇主不僅錯失了辨識、激勵績效傑出員工的機會；亦失去為這群關鍵員工建立完善就業協議的時機；更沒把握到在全體組織員工之間，營造出提振士氣與生產力的氛圍。

為了能夠明確區分績效調整與績效獎金的不同，企業需要：

• 明確的組織基礎建設：結合職責職等架構與職能架構為基礎，從固定薪資和年度變動獎金開始著手設計並履行獎酬方案。
• 有效的績效管理流程：確保組織營運策略、單位與員工目標的連結，並同時將薪資調整和績效獎金與職能展現相連結。
• 高效溝通能力的管理者：確實傳達固定薪資與績效獎金決策的設計與制定，將獎酬方案與職責職等架構連結，將有助於獎酬決策的制定與溝通。

2. 職涯發展管理

本研究調查在全球各地市場皆有一致的發現：職涯發展機會是組織吸引與留置人才的關鍵驅動因素。高潛力員工更將其列入加入一家公司的重要原因（為第二重要因素，固定薪資為第一重要因素）。

研究調查顯示，組織內部的職涯發展機會有著明顯的進步：35% 的受訪雇主表示，與過去 12 個月相比，大部分員工都得到了更多職涯發展機會；然而，9% 的受訪企業表示，組織內部職涯發展機會比一年前還要減少。儘管情況有所好轉，許多受訪員工的心聲仍舊顯示，難以在當前的職位有所突破：全體受訪員工中的 41% 指出，唯有離開目前任職的組織，另謀出路，才有機會得到職位晉升。在被所在組織認定為高潛力的員工中，有 40% 認為需要離開組織，才能謀得更好的職涯發展。另外，在心有離意的受訪員工中（計畫在未來兩年內離職的員工），有 72% 也認為只有離開，方能在職涯上有所突破。

為什麼雇主無法滿足員工的需求？

• 缺乏完善的職涯架構與職涯路徑規劃：低於半數（48%）的受訪員工表示，其所在組織具有職涯架構體系與層級。僅有 43% 的員工認為，自己所在的公司有清楚的的縱向職涯發展路徑。
• 未能有效運用科技系統平台進行職涯管理：三分之二（67%）的受訪員工指出其所在組織有效的使用科技系統提供了學習與發展機會。然而，僅不到半數（45%）的員工認為其所在公司有實際透過科技系統平台，有效落實員工職涯發展計畫。
• 管理者缺乏職涯管理所需的關鍵能力：僅有 33% 的受訪雇主表示，其組織中的管理者能夠在績效管理過程中，有效地與員工溝通其職涯發展。
• 大部分組織並不清楚自身的職涯管理制度是否奏效：僅有 27% 的受訪雇主定期進行職涯管理制度有效性的評估。

這樣的現況，使得許多員工認為在職涯發展的路上，他們只能依靠自己。將近半數（48%）的受訪員工認為組織任由他們掌握自己的職涯發展；於此同時，過半數的受訪雇主（57%）則表示，職涯發展應該是組織中的管理者與員工共同勾勒與規劃的。要有效改善雇主/員工不同調的落差，企業可以採取以下措施：

• 確保組織有著清晰完善的職涯架構與職涯路徑規劃，除了連結組織營運策略與人力資源管理制度之外，同時也要有明確的員工溝通方針。
• 提供管理者更多的資源與培訓，培養其知人善任的技能，能夠識別每位員工的長才，並能有效傳達針對不同員工的技能與經驗所規劃的職涯發展計畫。
• 善用科技系統，以改善並提升現行職涯管理工具與資源。
• 定期追蹤並衡量職涯管理計畫的有效性。

3. 領導力

儘管受訪員工將「對高階團隊的信任和信心」視為人才留置的關鍵因素之一，而且領導與管理效能也是員工持續敬業度的首要驅動因素，但僅有 62% 的受訪雇主有正式的領導力發展計畫。這類計畫方案在跨國企業中更為常見（74%）。僅有 39% 的受訪員工認為，其組織中的高階管理團隊在培養未來領導者方面做得確實或非常確實。

為了培養高效能的領導者並建立完善的接班梯隊，組織必需制度化其領導力發展流程，並確保領導力計畫的目標與企業的營運策略相連結。例如，追求創新策略的組織可以嘗試培養充滿創造力，並且勇於冒險的領導者。

此外，完成下列步驟將有助於組織改善其現有的領導力計畫：

• 開發並導入與組織營運策略相連結的領導力職能模型。
• 將職責職等架構與職能架構連結。
• 將領導力發展計畫結合至各項人才管理方案中（例如，接班人計劃、績效管理與職涯管理）。
• 透過鼓勵各團隊間進行人才共用交流，以提升未來領導者經驗的廣度。
• 透過人才移動方案，強化領導者的國際經驗。有效的領導力發展計畫，除了能有效提升接班梯隊的領導力之外，也同時強化了組織在留置和激勵關鍵人才上的競爭優勢。組織也透過這樣的良性循環，達到了更高的人才投資報酬率。

當然，上述僅是一般常見的解決方案。每個組織都將因著不同的階段性需求與營運目標，發展各自合適的領導力發展方案。

4. 工作穩定性

「工作穩定性」仍舊是多數員工最關心的項目。即便是不需要為此問題擔憂的高潛力員工，也將「工作穩定性」列為選擇加入或是決定離開某個組織的首要原因之一。企業若是低估了員工對「工作穩定性」的重視程度，將會因此錯失激勵關鍵人才以及建立員工向心力的機會。

而組織所面臨的挑戰則是，如何跳脫傳統意義上的工作保障（如，終身就業）承諾，來回應員工對工作穩定性的期望。首先，組織可由建立一個具核心價值的長期員工培訓方案著手；例如，公司為員工設計一套職能發展與職涯管理計畫，以協助員工提升自身職場競爭力，無論他們將來是否轉投其他公司，這樣的價值與競爭力提昇都將屬於員工個人資產的累積。組織還可以藉由有效的內部溝通，定期傳達營運策略與目標，讓員工瞭解個人的工作表現成就了組織整體的成功；透過高效能的領導團隊與管理者，建立員工對組織未來的信心；經由賦權的方式，聆聽、徵求員工的意見與回饋，並根據他們的建議採取相應的行動。

直屬主管的溝通能力，也有著極大的影響力。績效管理溝通是一個極具建設性的回饋機會，直屬主管可藉此讓員工瞭解現階段自身在組織中的定位，以及組織對其未來有何期望。此外，主管亦可藉此溝通機會，說明員工目前的獎酬內容，並與員工協力規劃未來的職涯發展。簡而言之，善於根據員工的價值觀，進而設定相對應的優先順序方案，組織將更能讓員工感受到對自身的職涯有所掌握，從而強化員工對「工作穩定性」的安全感。

「2014 韜睿惠悅全球人才管理與獎酬調查研究」重點發現總結

人才吸引和留置的關鍵驅動因素，在近兩年並無變化，穩定反映出最基本的需求 — 固定薪資、職涯發展機會、工作穩定性。 對於人才吸引和留置的看法，雇主與員工的觀點依舊分歧，尤以人才留置此一議題為最。 鑒於具競爭力獎酬的重要性以及有限的獎酬資源，組織務必要更留意差異化設計：固定薪資的調整，以及年度變動獎金的制定。 員工普遍認為組織在職涯發展管理方面做得不夠完善，而此驅動因素又是吸引和留置人才的重要因子之一；組織應當善加利用此一機會點，投入雙倍的時間建立有效的職涯管理方案。 建立對高階領導團隊的信任和信心，有助於人才留置和激勵，組織可成立與營運策略相連結的正式領導力發展方案，並配合其他相關措施來提高領導與管理效能。 與組織營運策略連結的就業協議（Employment Deal），是吸引、激勵與留置員工的重要基本因子，尤以員工分群中的關鍵人才為最。

關於本調查研究

2014 全球人才管理與獎酬調查研究
韜睿惠悅於 2014 年 4 月至 6 月期間，在全球 31 個國家進行「2014 全球人才管理與獎酬調查研究」（2014 Global Talent Management and Rewards Study）。本調查研究全球共計有 1,637 家企業參與填答，包括來自亞太區、美洲區，以及歐洲、中東、非洲區的標竿企業。無論從產業別，亦或是區域性的角度來看，此受訪企業的組成皆具有一定代表性。

2014 全球員工意見調查研究
韜睿惠悅亦於同年 4 月至 5 月期間，在全球 26 個國家進行「2014 全球員工意見調查研究」（2014 Global Workforce Study）。本調查研究同樣涵蓋亞太區、美洲區，以及歐洲、中東、非洲區，係由多個產業別的中大型企業中，隨機篩選出 32,000 名全職員工進行調查。

歡迎下載 PDF 檔，閱讀完整「2014 韜睿惠悅全球人才管理與獎酬調查研究」發現全文（英文版）。

關鍵用語與定義

• 就業協議（Employment Deal）：指的是一系列組織提供就業交流的計畫。藉由員工價值主張，組織可調整其員工以符合組織的使命和品牌，並差異化雇主品牌以吸引和留置人才。員工價值主張包含薪資、福利（額外補貼）、工作環境及職涯發展機會。亦被稱為員工價值主張（Employee Value Proposition, EVP）。
• 關鍵技能員工（Critical-skill Employees）：為擁有貴公司最需要技能及扮演不可或缺角色的員工。例如：專業銷售人員、工程師、IT人員，以及擁有專業證照人員。
• 績效傑出員工（Top Performers）：為在最近一次的績效考核時，由直屬主管給予超出預期評等的員工。通常是公司內績效前10%的員工。
• 可持續的敬業度（Sustainable Engagement）：來自韜睿惠悅的員工敬業度模型，包括積極敬業（engagement）、工作支持（enablement）和活力健康（energy）三項核心要素，以確保員工持續高度的投入。
• 高效能就業協議（Highly Evolved Employment Deal）：正式、明確、徹底落實、為不同員工分群量身訂做、並與同行業競爭者有明顯區別的就業協議。
• 戰術型就業協議（Tactical Employment Deal）：不正式、不明確、且缺乏與整體獎酬和人才管理策略相連結的就業協議。