隨著網路科技的成熟，企業所面臨的挑戰已不再是區域經濟，而是全球市場的近身肉搏，因此具備國際觀的關鍵人才，以及全體員工適才適所的職務安排，對企業來說是必須先安內才能攘外的生存競爭問題。
中華人事主管協會執行長林由敏指出，目前大部分的企業都處在轉型、全球布局、接班人才培養的瓶頸，人才戰爭將是決定企業未來是否永續經營的關鍵因素。
適才適所 發掘核心職能
面對全球化的市場競爭，太多企業都面臨人才市場供需失調的問題，因此，各國對於「職能」概念的研究與運用日益重視。
以職能做為選才的標的，可以客觀地運用在甄選召募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑、薪資管理等，讓組織在人力資源管理上，更能適才適所。
TNT集團人力資源總監楊曉海指出，現今市場「成熟人才」短缺，無法滿足企業發展的需求，甚至在未來的15年後，25至44歲之間的人才會再減少15%，企業勢必透過加薪、增加激勵、福利以及培訓等方法吸引人才。
面對人才市場的轉變，人資單位必須瞭解宏觀經濟形勢，對產業現狀和未來的影響，瞭解企業經營戰略對組織能力的需求，並評估自身企業組織能力現狀，由此訂定短、中、長期人才管理規劃。
楊曉海以中國就業市場為例，普遍存在「一等人才考公務員，二等人才選國企，三等人才進國際公司」的現象，民間企業需才孔急，藉由職能方法導入召募及甄選流程，將可協助企業找到兼具專業職能，同時媒合「學習敏銳度高」、「環境適應性佳」與「契合文化」等核心職能的潛力發展人員，進而提升企業人員的素質及競爭力。
另外，從職能管理的角度出發，「員工滿意度」與「員工敬業度」是兩個不同的層次；前者注重的是外在表現，也是工作的基本要求，但後者則重視員工心靈、頭腦與工作表現的全心奉獻。
新加坡人資顧問林國華指出，企業可藉由「360度職能評量」辨識企業菁英，達到人盡其才的功效。
林國華以實際案例指出，過去接受企業委託進行員工360度職能評量，其中有位員工在績效評估上表現中等，但透過360度職能評量，發現這個員工在各項工作表現極佳，藉此為企業發掘了可用之才。
傳統績效評估一般僅由直屬主管打分數，並未觸及同事溝通合作、顧客滿意、廠商回應等職能特質，藉由360度職能評量員工的能力發展與績效提升，將能規劃全面性的人力資源管理戰略。
360度考核 激發創新實力
新光金控人資長陸碧霞指出，企業在變革的過程中，人資部門將扮演協助組織發展、策略擬訂、人才布局與發展、各部門與組織之間充分溝通協調的角色。
同時人資部門也掌握企業文化轉變與創新的關鍵樞紐，是企業創新轉型的重要引擎及策略夥伴。
陸碧霞表示，面對商場快速變化的市場競爭模式，人資部門必須找出推動組織及文化塑造所需的改變，運用策略地圖因應市場需求、技術及組織的改變，再透過推動文化、系統或產品服務的改革，將策略轉化為行動，提升經營績效。
陸碧霞表示，新光金控經過50年的營運，正面臨「傳承創新」的企業挑戰，如何帶領公司邁入下一個階段，將是擔任人資策略夥伴的角色所必須正視的議題。
績效導向 活化人力資源
她分析公司「培育人才」的戰略目標及「有效開發人力資源」的中長期計畫，依此創造人才歷練舞台，並透過持續溝通、建立遴選人才標準的共識，擬定人才加速發展等策略，還特別成立人才發展委員會，將企業內部由原先的「年資導向」轉變為「績效導向」，逐步引領組織績效與人才能力提升，同時複製成功經驗與技術轉移，讓企業人力資源活化，在商場競爭中得以保持優質競爭力。
陸碧霞認為，策略人資要成功推動企業變革，必須掌握「價值定位」、「HR專業」、「借力使力」及「高層承諾」四大關鍵因素。
「價值定位」意指人資部門須明確定位人資策略夥伴的角色功能。「借力使力」是要在過程中辨識關鍵利害關係人，並在各部門累積友好人脈，以利制度推行。「高層承諾」顧名思義就是要取得高層絕對支持。
而其中最重要的就是「人資專業」，包含工作分析、工作評價、職位盤點、薪資管理與識人能力等專業職能，因此人資必須透過不斷學習精進，保持職場競爭優勢。
中華人事主管協會執行長林由敏指出，目前大部分的企業都處在轉型、全球布局、接班人才培養的瓶頸，人才戰爭將是決定企業未來是否永續經營的關鍵因素。
適才適所 發掘核心職能
面對全球化的市場競爭，太多企業都面臨人才市場供需失調的問題，因此，各國對於「職能」概念的研究與運用日益重視。
以職能做為選才的標的，可以客觀地運用在甄選召募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑、薪資管理等，讓組織在人力資源管理上，更能適才適所。
TNT集團人力資源總監楊曉海指出，現今市場「成熟人才」短缺，無法滿足企業發展的需求，甚至在未來的15年後，25至44歲之間的人才會再減少15%，企業勢必透過加薪、增加激勵、福利以及培訓等方法吸引人才。
面對人才市場的轉變，人資單位必須瞭解宏觀經濟形勢，對產業現狀和未來的影響，瞭解企業經營戰略對組織能力的需求，並評估自身企業組織能力現狀，由此訂定短、中、長期人才管理規劃。
楊曉海以中國就業市場為例，普遍存在「一等人才考公務員，二等人才選國企，三等人才進國際公司」的現象，民間企業需才孔急，藉由職能方法導入召募及甄選流程，將可協助企業找到兼具專業職能，同時媒合「學習敏銳度高」、「環境適應性佳」與「契合文化」等核心職能的潛力發展人員，進而提升企業人員的素質及競爭力。
另外，從職能管理的角度出發，「員工滿意度」與「員工敬業度」是兩個不同的層次；前者注重的是外在表現，也是工作的基本要求，但後者則重視員工心靈、頭腦與工作表現的全心奉獻。
新加坡人資顧問林國華指出，企業可藉由「360度職能評量」辨識企業菁英，達到人盡其才的功效。
林國華以實際案例指出，過去接受企業委託進行員工360度職能評量，其中有位員工在績效評估上表現中等，但透過360度職能評量，發現這個員工在各項工作表現極佳，藉此為企業發掘了可用之才。
傳統績效評估一般僅由直屬主管打分數，並未觸及同事溝通合作、顧客滿意、廠商回應等職能特質，藉由360度職能評量員工的能力發展與績效提升，將能規劃全面性的人力資源管理戰略。
360度考核 激發創新實力
新光金控人資長陸碧霞指出，企業在變革的過程中，人資部門將扮演協助組織發展、策略擬訂、人才布局與發展、各部門與組織之間充分溝通協調的角色。
同時人資部門也掌握企業文化轉變與創新的關鍵樞紐，是企業創新轉型的重要引擎及策略夥伴。
陸碧霞表示，面對商場快速變化的市場競爭模式，人資部門必須找出推動組織及文化塑造所需的改變，運用策略地圖因應市場需求、技術及組織的改變，再透過推動文化、系統或產品服務的改革，將策略轉化為行動，提升經營績效。
陸碧霞表示，新光金控經過50年的營運，正面臨「傳承創新」的企業挑戰，如何帶領公司邁入下一個階段，將是擔任人資策略夥伴的角色所必須正視的議題。
績效導向 活化人力資源
她分析公司「培育人才」的戰略目標及「有效開發人力資源」的中長期計畫，依此創造人才歷練舞台，並透過持續溝通、建立遴選人才標準的共識，擬定人才加速發展等策略，還特別成立人才發展委員會，將企業內部由原先的「年資導向」轉變為「績效導向」，逐步引領組織績效與人才能力提升，同時複製成功經驗與技術轉移，讓企業人力資源活化，在商場競爭中得以保持優質競爭力。
陸碧霞認為，策略人資要成功推動企業變革，必須掌握「價值定位」、「HR專業」、「借力使力」及「高層承諾」四大關鍵因素。
「價值定位」意指人資部門須明確定位人資策略夥伴的角色功能。「借力使力」是要在過程中辨識關鍵利害關係人，並在各部門累積友好人脈，以利制度推行。「高層承諾」顧名思義就是要取得高層絕對支持。
而其中最重要的就是「人資專業」，包含工作分析、工作評價、職位盤點、薪資管理與識人能力等專業職能，因此人資必須透過不斷學習精進，保持職場競爭優勢。
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