目標溝通 打破冷漠心態

在課堂中，一位高階主管學員向我表示.... 

「假如我依照你剛剛提到的，有關訂定目標的SMART原則，也就是目標要符合非常明確的（Specific）、可以被衡量的（Measurable）、可以在能力範圍內被完成的（Achievable）、和總目標有關聯的（Relevant），以及有時間限制性的（Timing）等條件，來為我的部屬訂定他們未來的任務及目標，並且在嚴密的監督下，強力要求他們務必完成。是不是這樣子就可以省掉許多的爭議，而且能使命必達？」 

「是有可能，但也不盡然…」這時，我忽然想起那一件幾乎毀了所有參與者和公司未來目標的往事。 

當年為了增加公司的競爭力，所有相關的組織都卯足全力將剛開發的新技術應用到生產線上。就在大量生產的前夕，部門最高主管召集了所有下屬主管開會，並且當場宣布新技術的生產目標將比原先計劃的提高五倍。 

就在大家面面相覷、不知如何是好之時，我請教主管更改目標的原因及依據。最高主管當時並未回答我的問題，也未進一步解釋，他只是表示，這個目標是他評估過的，主要是為了公司的前途著想。他當時還要求所有的主管畫押，為此目標背書。如果有任何人認為有困難，那麼後果要自行負責。當然在形勢比人強之下，大家都無奈地簽了。只是會後很多人私下表示，要達成主管的目標恐怕需要奇蹟出現。 

只是奇蹟最後還是沒有出現。在連續幾個關卡出了問題、相關主管又離職後、計畫以慘敗收場。不但我們全部與會的主管都被懲處，最高主管也被董事會調職…。 

事後，有別的部門主管詢問，「既然你們都討論而且畫押了，那就是你們的目標，為什麼不盡力完成它呢？」「誰說那是我們共同的目標？過程中有被溝通討論過嗎？那不過是主管的一廂情願，找我們當墊背的罷了。」有人不服氣地說。

其實目標設定的失敗，除了沒有目標或是目標不符合SMART原則之外，許多問題的發生往往來自於目標溝通的缺乏。 

如果主管省略了目標溝通，不讓部屬知道目標設定後面的原因，甚至以「上面交待的」來搪塞，那麼在有疑慮的情形下，想要部屬把主管交待的目標變成自己負責的目標，就有了一定的難度。 

假如主管在溝通過程中沒交待清楚自己的期望，以及說明與部屬績效相關聯的獎勵與懲罰，又沒經過討論，於是「你訂的目標是你的」，部屬感受是為人作嫁、事不關己，自然不會有強烈動機想要達成目標。 

對於想法和選擇絕對不少的新世代員工來說，把主管交待奉為聖旨的神話已不復存在。主管在為部屬訂定目標時，除了須將對方的動機考量進去，也須運用互動參與式的溝通，在直接、真誠、堅定、尊重的原則下，儘量澄清對方的疑慮並激起熱情。 

或許在開始時比較費功夫，一旦雙方形成共識後，在後續目標的落實上，就能輕鬆自在了。