環顧目前台灣大多數的企業，在發展到具一定的規模後，便會開始針對內部實行接班人計畫。就組織的角度來看，一方面可以評估與瞭解內部人才的發展狀況，另一方面也可以建構組織內部緊急應變的機制，不因主管的離職影響到組織正常的運作，當然藉由協助員工確認職涯發展方向，預先儲備優秀幹部，提高優秀人才留任的機率。
啟動接班人計畫可以替組織帶來許多正向的結果，但對於被認定為接班人或被接班人的菁英，對同樣計畫也有各自不同的考量。當目前在職的主管得知被設定為要被接班的角色，開始要針對部門內的優秀人才進行遴選與培育。此時，主管內心就可能會產生一種衝突，現在我是要來挑選自己未來的競爭對手嗎？培養好接班人才，我的下一步？是不是過沒多久我可能就被替換掉？在這樣的疑慮下，往往主管一開始在篩選人的時候，就可能會傾向選擇比自己弱的人來做為接班的人選，如果整個組織都呈現這種思維時，就會使內部是一階不如一階、一代不如一代，「帕金森定律」又活生生的在組織內上演。
儘管主管克服了第一個心魔順利挑選出優秀的人才，接著在培育和教導上，就必須開始將自己所知所學傳遞下去，並提供舞台讓接班人能夠有所表現和磨練經驗。另一個問題又即將浮出檯面，在傳承技術和知識時，會開始擔憂人才學得技術和知識之後，可能就另謀高就，尋找更好的出路；又或者在學會之後，更加快自己被汰換掉的可能性。接下來的內心戲碼，轉移到第三段的掙扎，要把長久以來表現的舞台讓出來給接班人時，會擔心未來沒有表現的機會，以往習慣於掌聲的自己該如何找到下一個舞台。因此組織要求在任主管做接班人的培育時，必須先協助他們釐清接班人的觀念和意涵，並且讓主管們可重新盤點自己目前的狀態，積極地培育個人的關鍵能力，站在組織未來的需求面上先做好自我提升，使個人與組織能持續地共同成長。
然而那些被選定為接班人的同仁，表面上似乎是集光環於一身，強烈感受公司對自己的關注，但他們的內心想法是什麼呢？有些準接班人會喜歡自己在有興趣的領域上專研技術到極致、對於擔任管理職並非在個人規劃的優先順序中…等，諸多的想法會反映出個人目標與接班意願。在目標和意願皆不符的狀態下，讓同仁繼續在目前的崗位上發光發熱，對組織或許是更好的選擇。更何況面對到未來工作內容大幅增加、承擔的職責不斷提高、持續地接受各類型的任務和培訓…等，這些需要面對的挑戰和壓力，當個人心理狀態已準備好時，再接受接班的培育，更可以達到組織預期的成效，甚至可能會有更驚人的表現。所以組織一方面應該針對人才不同的需求，打造合宜的發展方案，發揮留才的效果；另一方面，也要注意在遴選接班人時，釐清人才的接班意願，清楚說明未來的培育內容，並且告知可被容許短期的績效下降，因為這是組織培養接班人必要承擔的風險，並且規劃相關的配套機制，降低準接班人心中的焦慮，這樣才能正確地拔擢優秀的接班人才，發揮出接班人計畫的最大效益。
面對未來快速變動的環境，組織的應變能力與速度也要隨之升級，在透過接班人計畫的執行後，降低因人才流失所造成的影響，維持企業整體運作的效能，保持對外在環境的應變速度。要確保接班人計畫能夠成功，首先需深入瞭解內部同仁的觀點和看法，確認每個人所抱持的立場；其次與主管宣達計畫對組織與自己的效益為何，排除可能的心理障礙；最後瞭解準接班人的心態與目標，確認自己是否可接受歷練。否則計畫的立意是良善的，但若無法讓大家瞭解箇中之含意，最後可能會變成傷害組織的一把利刃。相信透過不斷地溝通，讓主管和同仁建立正確的觀念，使接班人計畫順利進行，讓組織、主管與人才三方共同獲得勝利之局面。
啟動接班人計畫可以替組織帶來許多正向的結果，但對於被認定為接班人或被接班人的菁英，對同樣計畫也有各自不同的考量。當目前在職的主管得知被設定為要被接班的角色，開始要針對部門內的優秀人才進行遴選與培育。此時，主管內心就可能會產生一種衝突，現在我是要來挑選自己未來的競爭對手嗎？培養好接班人才，我的下一步？是不是過沒多久我可能就被替換掉？在這樣的疑慮下，往往主管一開始在篩選人的時候，就可能會傾向選擇比自己弱的人來做為接班的人選，如果整個組織都呈現這種思維時，就會使內部是一階不如一階、一代不如一代，「帕金森定律」又活生生的在組織內上演。
儘管主管克服了第一個心魔順利挑選出優秀的人才，接著在培育和教導上，就必須開始將自己所知所學傳遞下去，並提供舞台讓接班人能夠有所表現和磨練經驗。另一個問題又即將浮出檯面，在傳承技術和知識時，會開始擔憂人才學得技術和知識之後，可能就另謀高就，尋找更好的出路；又或者在學會之後，更加快自己被汰換掉的可能性。接下來的內心戲碼，轉移到第三段的掙扎，要把長久以來表現的舞台讓出來給接班人時，會擔心未來沒有表現的機會，以往習慣於掌聲的自己該如何找到下一個舞台。因此組織要求在任主管做接班人的培育時，必須先協助他們釐清接班人的觀念和意涵，並且讓主管們可重新盤點自己目前的狀態，積極地培育個人的關鍵能力，站在組織未來的需求面上先做好自我提升，使個人與組織能持續地共同成長。
然而那些被選定為接班人的同仁，表面上似乎是集光環於一身，強烈感受公司對自己的關注，但他們的內心想法是什麼呢？有些準接班人會喜歡自己在有興趣的領域上專研技術到極致、對於擔任管理職並非在個人規劃的優先順序中…等，諸多的想法會反映出個人目標與接班意願。在目標和意願皆不符的狀態下，讓同仁繼續在目前的崗位上發光發熱，對組織或許是更好的選擇。更何況面對到未來工作內容大幅增加、承擔的職責不斷提高、持續地接受各類型的任務和培訓…等，這些需要面對的挑戰和壓力，當個人心理狀態已準備好時，再接受接班的培育，更可以達到組織預期的成效，甚至可能會有更驚人的表現。所以組織一方面應該針對人才不同的需求，打造合宜的發展方案，發揮留才的效果；另一方面，也要注意在遴選接班人時，釐清人才的接班意願，清楚說明未來的培育內容，並且告知可被容許短期的績效下降，因為這是組織培養接班人必要承擔的風險，並且規劃相關的配套機制，降低準接班人心中的焦慮，這樣才能正確地拔擢優秀的接班人才，發揮出接班人計畫的最大效益。
面對未來快速變動的環境，組織的應變能力與速度也要隨之升級，在透過接班人計畫的執行後，降低因人才流失所造成的影響，維持企業整體運作的效能，保持對外在環境的應變速度。要確保接班人計畫能夠成功，首先需深入瞭解內部同仁的觀點和看法，確認每個人所抱持的立場；其次與主管宣達計畫對組織與自己的效益為何，排除可能的心理障礙；最後瞭解準接班人的心態與目標，確認自己是否可接受歷練。否則計畫的立意是良善的，但若無法讓大家瞭解箇中之含意，最後可能會變成傷害組織的一把利刃。相信透過不斷地溝通，讓主管和同仁建立正確的觀念，使接班人計畫順利進行，讓組織、主管與人才三方共同獲得勝利之局面。
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