為協助企業永續經營，經濟部中小企業處於日前辦理「七個故事，打造企業傳承基石」論壇，邀請個案故事主角三聯科技總經理林廷芳、太平洋自行車總經理林鳴皐、泉利米香總經理簡志源、盈錫精密執行副總經理巫有捷、亞信電子總經理王春旗、聖暉工程科技董事長梁進利、群錄自動化創辦人蔡清華等七人，以自身經驗為例，分享企業傳承關鍵。
張淑媚
家族企業接班
是企業跨過世代挑戰關鍵
經濟部中小企業處組長張淑媚致詞時表示，臺灣中小企業第一代多為勞動者，透過戰後出口導向的產銷機制與生產要素、資金、行銷問題解決，一步步轉變成為具有創業家精神的家族企業創辦人，而他們所一手打造出來的家族企業，在進入網路科技世代交替的情境氛圍時，也開始面臨諸多來自組織內外的嚴峻挑戰。此時接班人開始進入企業中任職，這些繼任接班人為公司帶來許多創新契機，同時也對既有班底組織帶來巨大衝擊，原有組織成員因為邁入與昔日截然不同的情境，使其開始針對原有工作的理解、思考與行動等進行逐項檢視，在過程中，因為不同群體的立場或觀點差異，往往會造成「組織衝突」產生，也成為企業能否跨過世代挑戰的關鍵因素。
此外，張淑媚也指出，「家族企業（Family Business，FBs）」，是全球常見的經營治理模式，也是主導中小企業發展的要素之一，面臨到的潛在問題太多，包括：家族與企業財務劃分不清、兄弟分家使資源分散、接班人能力不足、股權逐漸分散影響經營穩定等，大部分問題起源於企業與家族間的利益分配，根本原因在於家族成員在與家族企業有關的權利義務、行事準則等方面，未被明確定義與規範。
夏侯欣鵬
三大傳承模式
移轉中小企業接班經驗
個案撰寫總召集人也是輔仁大學企管系助理教授夏侯欣鵬分析，迄至二○一三年為止，臺灣中小企業家數不斷攀升，其中不乏創立超過二十、三十年以上的企業，而這些企業現在都已經開始面臨傳承問題；目前比較常見的傳承方式大概可以分為三種，分別為家族傳承、專業經理人以及外部第三方接手，因此在典範個案撰寫上，即針對這三種不同途徑，擇定七家曾經榮獲過國家磐石獎等獎項肯定的優秀企業進行深度專訪．除了找出其成功傳承模式外，也能透過詳實的紀錄保存，提供給面臨傳承問題的家族企業做為參考依據。
論壇上半場主要由三聯科技、太平洋自行車及泉利米香等三位家族接班代表分享自身經歷，並透過個案撰寫教授分析所遇困境與解決方式。輔仁大學餐旅管理學系教授李青松認為，中小企業在臺灣多屬家族式的獨資傳統產業，一代與二代因為過去經歷以及身處時代的不同，往往處事角度會相差甚遠。
林鳴皐
瞭解接受創辦人理念
拓展太平洋自行車版圖
以太平洋自行車為例，現任總經理林鳴皐留美主修經濟、副修資管，剛被「徵召」回家裡幫忙時，曾以所學專業為公司分析了七十頁的SWOT報告，卻被父親林正義看完後丟出二樓窗外，讓林鳴皐一度負氣離家。
身為第一代的林正義認為，企業的優劣勢與機會威脅，必須針對市場競爭對手作具體分析，而非閉門造車的紙上談兵；第二代林鳴皐在調整心態後虛心學習，由日常生活開始學習、瞭解並接受傳承者的理念，與兄弟姊妹運用所學專長，逐漸分擔父親工作，並進而負責所屬營業活動的全責，林正義則逐漸淡化其在公司的主導權。
簡志源
兄弟分工扮演家族潤滑劑
泉利米香獲獎無數
泉利米香第一代創辦人簡許泉僅有小學畢業，與太太胼手胝足，從一家小麵包店做起，含辛茹苦拉拔大四個孩子；第二代簡志源於政大畢業後，繞了一圈還是回家接班，但是一開始卻只想結束麵包店生意轉經營便利商店，與父親經營理念嚴重不同，也造成父子關係一度惡劣；後來胞弟加入，成為兩人潤滑劑，共同努力將父親的傳統技術結合新興創意，嶄新表現使得老店獲獎無數，從OTOP設計大賞獎、金點設計獎到臺灣視覺設計獎，到成為外國人皆指定參訪的伴手禮店，甚至在食安風暴中，業績還能夠逆勢成長。順利度過接班的磨合期，更使得泉利這塊招牌越來越受到消費者的青睞。
林廷芳
開創藍海新業務
帶領三聯科技成長
自稱企業家第「1.5代」的三聯科技總經理林廷芳，甫接班時，面臨最大問題是內部資深員工的反彈。公司裡的主管多是看著林廷芳自小長大的創業功臣，因此他在接班過程中，必須突破自己內心的主觀抗拒，與環境上的客觀挑戰；為避免與既有的主管出現衝突，林廷芳決定開發新的業務項目，把企業規模養大，以柔性方式平息內部的不習慣，最後不但證明自己的能力，也帶領公司成長，開創新局；而父親林榮渠也是林廷芳順利接班的重要推手，不但為二代營造舞台，也積極鼓勵二代創新。
梁進利
經營績效獲肯定
聖暉工程永續經營
下午場則討論「專業經理人接班」及「第三方接手」兩種傳承方式，透過四家企業代表，暢談過往心路歷程，以及如何處理管理權移轉、所面臨到的溝通挑戰、上市上櫃等看法。聖暉工程科技董事長梁進利表示，對於專業經理人而言，接班是一種「創業難、守成更難」的責任，必須抱持開闊的心胸來處理內心的抉擇；並面對原生家族成員的看待，更必須以良好的相處方式與經營績效來取得信任，始能成功接班，畢竟原生家族之所以從外部找尋接班人，一定有其需求跟意圖，有效解決問題才是成功的關鍵。
王春旗
重視溝通建制度
亞信電子創新局
至於如何評估是否接手，亞信電子總經理王春旗提到，是一種「跳出舒適圈來面對挑戰的決定」。接班後最重要的是與原團隊的相處，包含董事會、員工、股東等，都必須保持良好順暢的溝通並建立制度化的經營方式，才能讓公司維持正常營運，在後續接班者的培養上，他則認為格局、視野、人格特質都是相當重要的考量因素。
巫有捷
財務透明搏信任
盈錫精密開拓國際市場
盈錫精密工業執行副總經理巫有捷憶及，當初因受到公司的器重，以專業經理人的身分接班，就是想藉由幫助公司轉虧為盈，來證明沒有不可能的事。接班後以資金及人才為出發點，在保有傳統產業感性的經營之下，也做理性的經營思考，像是財務透明化，就是讓員工清楚了解公司營運狀況的方法。而與原經營者的溝通十分重要，畢竟能夠取得信任，才能讓原經營者逐漸安心放手。
蔡清華
合併成績攀高點
成功不必在我
有別於其它六家企業的方式，群錄自動化創辦人蔡清華選擇了與均豪精密工業的合併。他表示，面臨未來國際化的挑戰，必須思考如何取得資源發揮綜效，來共同擴大市場利基，產品必須往專業化、高值化的方向發展，因此他不惜從唯一決策者委身成為須聽令他人的員工角色。併購後，雖然從創辦人變成LCD事業群總經理（現擔任顧問一職），但蔡清華仍然陪伴著原團隊，這是讓員工安定的一種做法，尤其併購後股價呈現穩定的成長，更是給所有員工最實質的承諾。
「欲戴王冠，並承其重」，無論是企業第二代、第三代接班，或是專業人士擔任總經理，都不若外界以為的「含著金湯匙出生」或是「空降部隊領高薪」那般輕鬆；如何為創辦的公司找到對的人延續經營生命，是每一位企業主在營運成熟後必然遇到的問題，中小企業縱然沒有大型企業的資源及制度，卻也有著一步一腳印的踏實精神，透過親子手足間的家庭凝聚力、股東會的授權與信任、還有對臺灣整體環境的「捨我」情懷，依然走出屬於自己的接班之路！
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