原文連結
【導讀】年底了，又到了做年度計劃、年度預算、年度總結、年度考核的時節，HR部門很忙，明年的工作壓力也很大。現在大家都在喊“人是最重要的資源”，企業領導也很重視人才管理工作：人才梯隊、人才發展、人才招募、激勵考核，HR部門要做好HRBP、做好員工後盾，云云，總之，HR部門責任重大。不過，我們今天要說的不是HR部門的事兒，我們想說的是人才管理工作的另一主角——業務部門領導：看一看，人才管理工作的年度計劃、人才管理工作效能的改善，業務領導們是不是也需要多些投入？
注意，我們所指的業務領導的“人才管理”責任，並不是常規意義上的掌握“識人、用人、帶人”等技能技巧，我們也不想簡單地重復“業務領導在提升員工對企業績效的貢獻方面承擔著最直接的責任”這一大眾皆知的觀點。我們所思考的是——
業務領導恐怕並非有意推卸人才管理責任，症結可能在於，他們並不知道如何承擔責任、如何與HR部門分擔責任，或者說，他們並不知道他們自己掌握著提升“人”這一資源使用效能的鑰匙——他們深知業務鏈條的哪個環節是瓶頸，也深知企業與外部競爭對手之間的優劣差別，而這些與人力資源策略的設計執行是密切相關的。只不過，在他們的心中，可能這些與“人力資源管理”沒有關系，業務的歸業務，人力資源的歸HR，於是，就有了下面這封我們所虛擬的“HR寫給業務領導的信”。
親愛的業務領導：
您好！年底了，考核季、評估季、總結季、規劃季、預算季……又到了，我們在思考明年的人力資源職能的工作，我們知道您希望我們能夠建立有特色、有活力、有價值的人才管理體系，但是，回顧這一年來的工作、再展望明年的前景，我們內心裡有些話真想跟您叨一叨。
一、這些問題，可不可以給我們一些答案？
我們的業務要求我們的人才與組織在何處必須優於競爭對手、否則我們的想法就是紙上空談？
我們的人才與組織體系必須跟競爭對手有顯著區別的地方是哪裡，為什麼？
對於哪些崗位、哪些人，我們給他們的薪水應該高於行業或市場的75分位水平（甚至更高）？
在人才管理程序、事務操作方面，我們必須比競爭對手們下更大成本、花更多精力的是什麼，為什麼？
我們的戰略目標現在發生變化了，這會要求我們的哪些崗位、哪些員工要面對“不得不改變”的局面？
您可千萬不要回答我：“這不都是你們人力資源部門的問題嗎？你們回答不出來，我要你們做什麼？”
我們知道，作為業務領導的您，不會對“公司要在哪裡對關鍵的細分客戶群投資更多”這樣的問題說“那是市場營銷部門的問題”，您也不會把“要在哪裡對戰略性的技術進行更多的投資”這種問題的決策權丟給技術部門，您不會說“那是技術部門的問題”，那麼，關於“人”的問題……？
二、如果人力資源戰略落入咱們的競爭對手的手中，您會有不安嗎？
如果把咱們的人力資源戰略從公司的整個戰略文件中抽取出來，先不管裡面有什麼內容，假想一下，如果這份人力資源戰略落入咱們的競爭對手的手中，您會有多大程度的不安？
我們公司一直強調“人才管理對於企業戰略是非常重要的，我們公司是非常重視人才管理的”，看看我們的人才戰略內容，常規的內容我們也一個都不少——“建構領導梯隊”、“增加核心技術崗位可用的候選人”、“應對勞動力短缺”等等。不過，領導，說實話，這些內容跟咱們的同行差不多（有的其實就是您讓我們從競爭對手那復制來的）。所以，這份資料真要到了競爭對手那裡，我們都覺得“沒什麼不安”，您是不是也有這種感覺呢？
其實，公司對於“客戶”、“資金”、“技術”這些資源的管理戰略都不是如此“理論化”、“無特色”的，就是對“人”這一資源好像比較特殊。我們也希望擬出一份“與眾不同”有殺傷力的人才戰略，但是，您知道，上面那些問題，我們沒機會理解您的想法，我們也只能交一份“標准化”的戰略給您了。
三、領導力梯隊建設一直都是重要任務，我們能一起去問問那些被推薦為潛力之星的他或她幾個問題嗎？
公司內各領導都會推薦後備的潛力人才——他們認為這些人才具備做一名優秀管理者（領導者）的巨大潛力，有的時候我們人力資源部門他們意見相左，結果我們的意見卻沒有用。所以，我們想請您跟我們一起去問問這些被看好的有潛質的領導者以下問題：
能夠激發員工動力，促進他們學習和改善行為的充分必要條件是什麼？
一個有效的“人才梯隊”應該滿足什麼要求？
到底是什麼因素決定了哪些職位或勝任力是“關鍵的”？
根據我們以往的經驗，如果不出意外，對於上述三個問題的回答，通常都是基於輿論、時尚、模糊的陳述或者過時的傳統（比較典型的情況是，他們所說的理論是基於他們所看到的最近的一個勵志演說家或某個企業大佬的灌輸，或是取自他們自身有限的經驗），您可能會發現，跟您的觀點差異不小，而且有些理論壓根兒就是錯誤的。
領導，我們還有個建議，拿財務部或市場部的人來做個測試：找一些財務部門內的“有潛力的”領導人才，問完以上問題後，再問一個關於現金流管理如何為企業創造價值及相應勝任力的問題，或者只選擇在市場部門內的有潛力人才，同樣追問一個關於客戶資源管理的問題，看看他們的答案有什麼差異性。您可能會發現，被詢問的人在面對人才管理問題時，跟面對他們所在職能內的專業問題時，表情會有比較明顯的差異——對於本職能的專業問題，他們不僅相當自信，而且用著成熟而相同的邏輯分析思路、工具，所以結論也類似，而對於人才管理方面的問題，答案則十有九異。
其實，我們現在的“領導者勝任力模型”也不差，也包括諸如“溝通交流”、“對人才的辨識力”、“執行力”以及“尋找和培養人才”這一類通用要項，但是真正在選才的時候，我們所提出的“管理”能力方面的意見好像也沒什麼用。
我們其實很想問一句，如果您不容許管理者們擁有自己的現金流理論，為什麼又放任他們發明自己的動機理論？如果您不容忍在有關資金、技術和品牌的決策上存在含糊不清，那麼在談及像“人才”這樣重要的資源時，又為什麼允許模棱兩可的標准存在呢？
四、您希望他們在哪裡“投入”（engagement）、在哪裡提高“敬業度”？
您常讓我們人力資源部關注提高員工敬業度的問題，我們想請您告訴我們、或者帶著我們一起來探討：“我所管轄的這些員工（或者說，我所看重的這些崗位上的員工）現在是對什麼進行‘投入’的？我希望他們在哪裡‘投入’？為什麼？“
我們希望得到的不是模模糊糊的答案，我們希望能與您達成共識，然後我們敢拍著胸脯說，按照這些關鍵點，如果進行培訓或獎勵或者流程標准化等，必定有助於增加“員工的投入度”、必定有助於企業增效，就跟您打算進入某個新市場或者推出某個新產品時，您會如何決策“將資金砸向何處”的問題一樣。說句不敬的話，如果連您這樣的業務領導都語焉不詳，我們又怎能知道“敬業”點在哪裡？如果不用您介入、我們自己就全知道，那我們還會在人力資源部裡嗎？
五、人力資源職能是為重要的內部客戶（即員工）提供人力資源服務的嗎？
最後一個問題，還是回到我們“人力資源管理”職能的產出定位上，人力資源職能只是為重要的內部客戶（即員工）提供人力資源服務（包括人員招募、領導力發展、勝任力評鑒、薪酬激勵等等）的嗎？
對於負責資金管理的財務部，您對它的第一反應會是“滿足重要的內部客戶的資金需求與服務”嗎？在准備啟動新一波經營大戰前，您都會要求它提供決策支持，那為什麼對於管理“人才”資源的部門，卻總是強調對“內部客戶（員工）”的服務、而不是決策支持？而且，讓我們服務內部客戶，但是這些“內部客戶們“真的知道他們自己需要些什麼嗎？（他們想要的，未必是咱們公司需要的啊）。
您要求我們去做HRBP，去成為業務伙伴，但是領導，公司既沒有給我們“資源”配備合適的能人，也沒給我們現有的人提供業務方面的能力發展機會，我們真得是有心無力啊，只能繼續做做“伙計”了。
我們相信“人才管理能為企業財富發揮更大價值”，但我們也認為，這絕不是人力資源部的事情，如果沒有業務領導在人力資源管理職能上的擔當，如果不能給予人力資源職能部門人員接受業務歷練的機會，如果沒有配以與“人力資源職能”定位相當的資源，我們將只會是平凡的HR，您對我們提的那些更高的要求，請恕我們無能為力。
叨叨了這麼多，其實這只是一封不會發出的信，因為——HR你怎麼敢向業務部門挑釁？在咱公司，HR也就是個……算了，不說也罷，唉……
一個迷惘的HR
2014年12月
本文根據《超越人力資源管理》相關內容改編，改編人：曾佳，HR轉型突破工作室合伙人
《超越人力資源管理》，作者：約翰· W. 布德羅，彼得 · M. 拉姆斯特德，譯者：於慈江，商務印書館
轉自公眾號-HR轉型突破
【導讀】年底了，又到了做年度計劃、年度預算、年度總結、年度考核的時節，HR部門很忙，明年的工作壓力也很大。現在大家都在喊“人是最重要的資源”，企業領導也很重視人才管理工作：人才梯隊、人才發展、人才招募、激勵考核，HR部門要做好HRBP、做好員工後盾，云云，總之，HR部門責任重大。不過，我們今天要說的不是HR部門的事兒，我們想說的是人才管理工作的另一主角——業務部門領導：看一看，人才管理工作的年度計劃、人才管理工作效能的改善，業務領導們是不是也需要多些投入？
注意，我們所指的業務領導的“人才管理”責任，並不是常規意義上的掌握“識人、用人、帶人”等技能技巧，我們也不想簡單地重復“業務領導在提升員工對企業績效的貢獻方面承擔著最直接的責任”這一大眾皆知的觀點。我們所思考的是——
業務領導恐怕並非有意推卸人才管理責任，症結可能在於，他們並不知道如何承擔責任、如何與HR部門分擔責任，或者說，他們並不知道他們自己掌握著提升“人”這一資源使用效能的鑰匙——他們深知業務鏈條的哪個環節是瓶頸，也深知企業與外部競爭對手之間的優劣差別，而這些與人力資源策略的設計執行是密切相關的。只不過，在他們的心中，可能這些與“人力資源管理”沒有關系，業務的歸業務，人力資源的歸HR，於是，就有了下面這封我們所虛擬的“HR寫給業務領導的信”。
親愛的業務領導：
您好！年底了，考核季、評估季、總結季、規劃季、預算季……又到了，我們在思考明年的人力資源職能的工作，我們知道您希望我們能夠建立有特色、有活力、有價值的人才管理體系，但是，回顧這一年來的工作、再展望明年的前景，我們內心裡有些話真想跟您叨一叨。
一、這些問題，可不可以給我們一些答案？
我們的業務要求我們的人才與組織在何處必須優於競爭對手、否則我們的想法就是紙上空談？
我們的人才與組織體系必須跟競爭對手有顯著區別的地方是哪裡，為什麼？
對於哪些崗位、哪些人，我們給他們的薪水應該高於行業或市場的75分位水平（甚至更高）？
在人才管理程序、事務操作方面，我們必須比競爭對手們下更大成本、花更多精力的是什麼，為什麼？
我們的戰略目標現在發生變化了，這會要求我們的哪些崗位、哪些員工要面對“不得不改變”的局面？
您可千萬不要回答我：“這不都是你們人力資源部門的問題嗎？你們回答不出來，我要你們做什麼？”
我們知道，作為業務領導的您，不會對“公司要在哪裡對關鍵的細分客戶群投資更多”這樣的問題說“那是市場營銷部門的問題”，您也不會把“要在哪裡對戰略性的技術進行更多的投資”這種問題的決策權丟給技術部門，您不會說“那是技術部門的問題”，那麼，關於“人”的問題……？
二、如果人力資源戰略落入咱們的競爭對手的手中，您會有不安嗎？
如果把咱們的人力資源戰略從公司的整個戰略文件中抽取出來，先不管裡面有什麼內容，假想一下，如果這份人力資源戰略落入咱們的競爭對手的手中，您會有多大程度的不安？
我們公司一直強調“人才管理對於企業戰略是非常重要的，我們公司是非常重視人才管理的”，看看我們的人才戰略內容，常規的內容我們也一個都不少——“建構領導梯隊”、“增加核心技術崗位可用的候選人”、“應對勞動力短缺”等等。不過，領導，說實話，這些內容跟咱們的同行差不多（有的其實就是您讓我們從競爭對手那復制來的）。所以，這份資料真要到了競爭對手那裡，我們都覺得“沒什麼不安”，您是不是也有這種感覺呢？
其實，公司對於“客戶”、“資金”、“技術”這些資源的管理戰略都不是如此“理論化”、“無特色”的，就是對“人”這一資源好像比較特殊。我們也希望擬出一份“與眾不同”有殺傷力的人才戰略，但是，您知道，上面那些問題，我們沒機會理解您的想法，我們也只能交一份“標准化”的戰略給您了。
三、領導力梯隊建設一直都是重要任務，我們能一起去問問那些被推薦為潛力之星的他或她幾個問題嗎？
公司內各領導都會推薦後備的潛力人才——他們認為這些人才具備做一名優秀管理者（領導者）的巨大潛力，有的時候我們人力資源部門他們意見相左，結果我們的意見卻沒有用。所以，我們想請您跟我們一起去問問這些被看好的有潛質的領導者以下問題：
能夠激發員工動力，促進他們學習和改善行為的充分必要條件是什麼？
一個有效的“人才梯隊”應該滿足什麼要求？
到底是什麼因素決定了哪些職位或勝任力是“關鍵的”？
根據我們以往的經驗，如果不出意外，對於上述三個問題的回答，通常都是基於輿論、時尚、模糊的陳述或者過時的傳統（比較典型的情況是，他們所說的理論是基於他們所看到的最近的一個勵志演說家或某個企業大佬的灌輸，或是取自他們自身有限的經驗），您可能會發現，跟您的觀點差異不小，而且有些理論壓根兒就是錯誤的。
領導，我們還有個建議，拿財務部或市場部的人來做個測試：找一些財務部門內的“有潛力的”領導人才，問完以上問題後，再問一個關於現金流管理如何為企業創造價值及相應勝任力的問題，或者只選擇在市場部門內的有潛力人才，同樣追問一個關於客戶資源管理的問題，看看他們的答案有什麼差異性。您可能會發現，被詢問的人在面對人才管理問題時，跟面對他們所在職能內的專業問題時，表情會有比較明顯的差異——對於本職能的專業問題，他們不僅相當自信，而且用著成熟而相同的邏輯分析思路、工具，所以結論也類似，而對於人才管理方面的問題，答案則十有九異。
其實，我們現在的“領導者勝任力模型”也不差，也包括諸如“溝通交流”、“對人才的辨識力”、“執行力”以及“尋找和培養人才”這一類通用要項，但是真正在選才的時候，我們所提出的“管理”能力方面的意見好像也沒什麼用。
我們其實很想問一句，如果您不容許管理者們擁有自己的現金流理論，為什麼又放任他們發明自己的動機理論？如果您不容忍在有關資金、技術和品牌的決策上存在含糊不清，那麼在談及像“人才”這樣重要的資源時，又為什麼允許模棱兩可的標准存在呢？
四、您希望他們在哪裡“投入”（engagement）、在哪裡提高“敬業度”？
您常讓我們人力資源部關注提高員工敬業度的問題，我們想請您告訴我們、或者帶著我們一起來探討：“我所管轄的這些員工（或者說，我所看重的這些崗位上的員工）現在是對什麼進行‘投入’的？我希望他們在哪裡‘投入’？為什麼？“
我們希望得到的不是模模糊糊的答案，我們希望能與您達成共識，然後我們敢拍著胸脯說，按照這些關鍵點，如果進行培訓或獎勵或者流程標准化等，必定有助於增加“員工的投入度”、必定有助於企業增效，就跟您打算進入某個新市場或者推出某個新產品時，您會如何決策“將資金砸向何處”的問題一樣。說句不敬的話，如果連您這樣的業務領導都語焉不詳，我們又怎能知道“敬業”點在哪裡？如果不用您介入、我們自己就全知道，那我們還會在人力資源部裡嗎？
五、人力資源職能是為重要的內部客戶（即員工）提供人力資源服務的嗎？
最後一個問題，還是回到我們“人力資源管理”職能的產出定位上，人力資源職能只是為重要的內部客戶（即員工）提供人力資源服務（包括人員招募、領導力發展、勝任力評鑒、薪酬激勵等等）的嗎？
對於負責資金管理的財務部，您對它的第一反應會是“滿足重要的內部客戶的資金需求與服務”嗎？在准備啟動新一波經營大戰前，您都會要求它提供決策支持，那為什麼對於管理“人才”資源的部門，卻總是強調對“內部客戶（員工）”的服務、而不是決策支持？而且，讓我們服務內部客戶，但是這些“內部客戶們“真的知道他們自己需要些什麼嗎？（他們想要的，未必是咱們公司需要的啊）。
您要求我們去做HRBP，去成為業務伙伴，但是領導，公司既沒有給我們“資源”配備合適的能人，也沒給我們現有的人提供業務方面的能力發展機會，我們真得是有心無力啊，只能繼續做做“伙計”了。
我們相信“人才管理能為企業財富發揮更大價值”，但我們也認為，這絕不是人力資源部的事情，如果沒有業務領導在人力資源管理職能上的擔當，如果不能給予人力資源職能部門人員接受業務歷練的機會，如果沒有配以與“人力資源職能”定位相當的資源，我們將只會是平凡的HR，您對我們提的那些更高的要求，請恕我們無能為力。
叨叨了這麼多，其實這只是一封不會發出的信，因為——HR你怎麼敢向業務部門挑釁？在咱公司，HR也就是個……算了，不說也罷，唉……
一個迷惘的HR
2014年12月
本文根據《超越人力資源管理》相關內容改編，改編人：曾佳，HR轉型突破工作室合伙人
《超越人力資源管理》，作者：約翰· W. 布德羅，彼得 · M. 拉姆斯特德，譯者：於慈江，商務印書館
轉自公眾號-HR轉型突破
留言
張貼留言