友訊／老闆員工一起決定考試科目，滿分可以超過100分
友訊行政暨勞安處資深處長徐行指出，新制度有幾項特色，完全顛覆過去思維。第1，打破「滿分一定等於100分」的刻板印象，累積總分可以超過100分；第2，職能評估的指標，由部門主管以及同仁自行選擇，各指標所佔比重，由雙方共同討論決定。
100分+10分(由其他部門推薦而記功)+10分(跨部門專業執行成效佳)=120分
績效評估總分要破百，關鍵在於多參與跨部門合作。在友訊針對員工的績效評估中，「關鍵績效指標」（KPI）以及「目標管理」（MBO）等以結果導向的考核佔60％，以工作態度、品質、效率等整體表現的職能評估佔40％，由直屬主管評比。此外，如果在1年內，由其他部門推薦而獲得嘉獎或記功，最高可再加10分；跨部門合作專案，可視專案執行成效最高再加10分，因此，個人績效評估滿分為120分。
徐行分析，透過這樣的方式，等於強調跨部門支援與合作的重要性，讓員工除了專注自己部門的工作外，也能更重視與其他部門的團隊合作。
至於佔整體績效評估40％的職能評估中，不再由上而下單向決定，而是由主管與員工共同討論，來選擇指標內容與所佔比重。
針對基層員工的職能指標有：
客戶導向、主動積極、創新、解決問題、持續學習、團隊合作
客戶導向、主動積極、創新、解決問題、持續學習、團隊合作
針對主管級員工的職能指標有：
專注市場、獲取傑出成就的決心、尋找最佳解答、因應變革、要求下屬最佳表現、激發下屬投入，贏得支持、發展自我與他人、展現高效能群體領導
專注市場、獲取傑出成就的決心、尋找最佳解答、因應變革、要求下屬最佳表現、激發下屬投入，贏得支持、發展自我與他人、展現高效能群體領導
針對每位員工不同的工作內容，基層與主管級員工可與直屬主管討論，分別從這6項與8項指標中選出適合本身工作內容的指標，各指標佔職能評估的比重可以從0～100％。徐行舉例，對業務人員來說，客戶導向的指標比重應較高，而重視穩健與精確的會計人員，創新的指標比重應降低，各指標基於職務特色來調整。
透過這次改革，友訊讓員工一起參與決定績效衡量的指標，讓員工清楚知道「為何而戰」，努力時也更有方向了！
友達／學習也要認證！沒過不能升遷
大家都知道學習對維持競爭力的重要性，但如果你在面板大廠友達上班，這句話就不是口號，而是具體要求。不但要「學」，還要「學得好」，就像蔬菜水果一樣，得先拿到品質認證標章，「行情」才有機會看漲。
目前友達在企業內部已發展出理學院、工學一院、工學二院、管理學院、品質學院、工業管理學院、領導學院、創新學院及法商暨語言學院等9大學院，至今成效卓著。
2009年，勞委會職訓局針對企業教育訓練所做的評比，友達拿下99分最高分，排名第1。
友達人力資源策略處人才發展部經理區家銘指出，友達以大學必修與選修的概念來設計課程，不同工作與階層的員工，各自有必修課要上，必須在限定的時間內取得合格的成績。以基層主管的副理為例，晉升的2年內，共有8堂與管理有關的必修課要上，包括績效管理、面談、會議管理、衝突管理等。
這兩年，友達進一步針對工廠端員工導入學習認證制度，希望提升學習效果。由於友達以高科技製造為主，8成以上的員工都與工廠有關，因此率先導入學習認證。區家銘指出，課程評分可能包括考試、實作、交報告等方式，將專業能力進行階級認證，為了維護人員與設備的安全，未達到能力認證標準的員工，無法接觸相關的機器，員工個人的升遷與成長將因此受限。目前這套認證制度，也逐步推廣到祕書及採購人員。
學習認證沒通過，等於向上晉升的準備還不夠。友達將它當作拔擢幹部的先修班，員工動機也更強。區家銘就說，以「會議管理」這門課程為例，一個半月內開了超過300班次，每班45人的名額，「幾乎可以用秒殺來形容！」
2008年教育訓練成果
9大學院
→開課3200班
→講師2000名
→平均每年每位員工上課50小時
→開課3200班
→講師2000名
→平均每年每位員工上課50小時
台灣IBM／全球合作，跨部門為員工打分數
台灣IBM的績效評估採用“Personal Business Commitment,PBC”制度，藍色巨人能跳舞，員工的「個人承諾」就是企業高績效文化的核心。
每年3月前，IBM員工得依管理學上常用的「SMART原則」（Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-Based）提交個人年度工作目標。主管則釐清策略、組織目標後，依部門、位階別，層層分配到每位員工手中，員工適度調整個人目標和組織、部門目標的連結性後，再與主管相互討論確認，未來1年的個人目標就此畫押，「等於採top-down加上buttom-up，」IBM人力資源副總經理張玲娟強調。
而為了呼應全球IBM宣示走向「全球整合型企業」，台灣IBM也特別看中員工能否和全球員工合作，在去年11月修正員工關鍵能力，績效指標改為「能擁抱改變」、「能建立互信」、「能與全球合作」、「建立專業影響力」、「能有效溝通」、「能持續演化」等9項關鍵能力。甚至，到今年初，也將原有的「員工發展計劃」（Individual Development Plan,IDP）納入PBC績效制度，等於說，員工必須將個人進修、訓練計劃列為個人年度目標之一。
有了上述明確的考核指標，每到年底（隔年1月）會將員工表現從優秀到次之依序分為1、2+、2、3等4種級距，部門主管針對最優秀以及有待加強的員工發起評核會議，採團體評鑑方式（Team-Based Decision Making），部門主管得掌握“What”和“How”原則，向其他合作部門、甚至跨國主管簡報為什麼給予該位員工如此等第，讓評估結果不落入單向評估的盲點。
王品 想當主管嗎？要會吃又要會走路
台灣最大的本土餐飲集團王品，去年開始，規定所有員工帶計步器上班，每天至少要走1萬步。王品集團人力資源部襄理范素玲指出：理由很簡單，因為「員工的健康是企業的資產。」
帶計步器上班的文化，其實在王品高階主管間已實行多年，若經理級以上未達到日行萬步，每月罰1,000元，直到去年，才推廣到全部員工。
為此，王品內部網路還特別開發一套計步器登記系統，員工必須把每天走的步數輸入，儘管目前沒有明確訂定罰則，但透過系統若發現同部門內未達到目標的人太多，部門主管在主管會議上會被因此而檢討！所以幾乎每天各部門主管都會關切員工走了幾步、超過1萬步了沒。
在日行萬步之外，王品也推動內部的鐵人3項活動，包括登玉山、泳渡日月潭 （不會游泳則改為參加21公里半馬拉松）、騎自行車從台北到鵝鸞鼻，1年內完成，公司會在尾牙上頒獎牌鼓勵。
除了員工的健康外，王品十分重視員工的眼界。王品集團旗下各餐飲事業，凡是晉升經理、店長、主廚的員工，必須在晉升後1年內吃過100家餐廳，每人要從中挑選5、6家值得學習與推薦的餐廳進行內部分享，透過這樣的方式，讓員工們增廣見聞，累積更多與餐飲有關的知識與經驗。
花旗（台灣）銀行 常敲老闆的門，才能準時跟老闆同站下車
很多工作者都以老鷹自許，但最後卻痛苦地認知到「自己不過是麻雀」。這樣的情境，很少發生在去年榮獲勞委會獲頒大型企業專業團體組人力創新獎的花旗銀行內部。「績效管理最怕的是，老闆說你做得很爛，但員工覺得自己做了很多，彼此沒有共識，」花旗（台灣）人資長閻台生，一針見血指出。
閻台生將花旗每年年初由員工和主管一起設定的年度工作目標，比喻成「修課表」。「年頭時，兩人協議好修課表，年底才能檢視，」她強調，「這張紙不應該只是年頭和年尾出現兩次的事，而是每天放在桌子上，一整年都要發生的事情。」她表示，「老闆要讓員工清楚方向，員工也有義務讓老闆知道自己正往正確上路走。」
要減少跟老闆步伐不同調的頻率，具體方式就是三不五時敲老闆的門。她表示，外商速度很快，下一秒可能就有新變化，因此在彼此的「修課表」中，除了目標擬定外，還要溝通好「兩方面review的方式與時間」。
她舉例，每星期找一天早上，花10分鐘跟老闆報告是一種溝通，以電子郵件報告進度也是可行之道。「老闆如何檢視成績單，是『契約書』內容之一。以花旗來說，這是員工的權利，」她說。
在彼此「修課表」中，學習能量佔花旗員工績效評估四分之一重。「目標在於培養多元化人才，」閻台生指出，一般企業容易落入數字迷思，忽略營運好壞還需考慮其他構面，像是顧客、學習、流程等指標，「我們渴望漂亮的數字，但更希望漂亮的數字能夠持續，而且要一年比一年漂亮，」因此，為了做得好還要做得穩、做得長，每個花旗員工的工作錦囊中，都有一套3E整合學習方式：經驗傳承（Experience）、教育訓練（Education）及曝光交流（Exposure），這也是花旗培育幹才的基本要求。
此外，花旗還會從職能評核結果，找出兩種具有潛力的人才：高潛質（High Potential）人才，以「1年內能接一級主管的位置」為標準；值得深挖（Deep Reach）的人才，看的是「5年內能接一級主管」的可能。最後，再由一級主管組成「菁英發展委員會」，檢視每個名單是否合乎資格。
新光人壽 平常寫好「相罵本」，年底不會總算帳
翻開新光人壽的年度績效評估表，主要分成4大區塊：「工作目標」與「核心能力」、「改善發展計劃」與「總得分」。其中前兩項是平常表現的「事蹟佐證」；後面兩項則是未來發展的結果與計劃。對這家有47年歷史的「老」企業來說，2006年3月底定的績效管理變革，是個意義重大的內部工程。
「工作目標」在個人績效考核中，佔70％比例。新光人壽人資協理藍雅惠表示，年初時，由主管和員工一起從每人幾十項的工作內容中，挑選出3～5項該年度要完成的主要目標，然後按照該目標設立KPI，「KPI必須數量化，最好能用計算公式定義下來，」她說。
以人事單位的發文工作來說，這項工作雖然簡單，卻錯不得。因此，工作具體目標的寫法是：「錯誤率為零」，轉換成KPI的計算公式就是：錯誤件數／發文件數＝錯誤率。
年前擬定KPI目標值後，到了年底，會產生KPI實際值，再將KPI實際值／KPI目標值，就是年度KPI達成率。再根據KPI達成率，依據標準對應得分。「打分數有具體依據，可儘量避免人的因素，」藍雅惠分析。
在「職能發展」上，依據企業核心價值展開的核心能力評估，則佔30％，共有「客戶導向」、「追求卓越」、「主動負責」、「市場敏銳」、「團隊互助」和「互相成長」等6項。
抽象的範疇如何量化評估？藍雅惠「以客戶導向」為例，他們從標竿員工的行為模式中拆解出得分細項，再透過訓練，讓員工知道好和更好的差異化。
比如，當客服人員接到客戶要求停保電話時，如果只是依對方需求，提供停保程序，這樣只能得3分；進一步詢問、追蹤原因和分析問題，則可以得到4分；而獲得5分的A＋員工，多半是能提供客戶更高價值，因此留住客戶的人。
不管是主管或員工，平時都要養成「做功課」的習慣，因為這份評估表單上有一欄叫「具體事例說明事項」。只要考績分數在3分以上，或者員工和老闆各自評分差距達到2分以上，就要按照“S.T.A.R.”模式（Situation：場景；Task：任務；Action：行動；Result：結果）具體說明工作歷程，主管也要回饋『案發』當時的詳細觀察與建議。「就像有本『相罵本』，才不會年初設定目標，年底打分數時，發生認知落差太多的問題，」藍雅惠笑說。
另方面，人資主管也會針對2,600名員工績效考核的水準，對照實際產能進行回饋分析。藍雅惠表示，新制實施3年後，發現員工整體分數進步了10％。藍雅惠進一步表示：「考核後要讓員工知道自己的優缺點調整，部門和企業才會成長。我們希望每個主管都是人資主管，懂得輔導員工和提出建議方向，而非一味稱好，」她指出。
喬山健康科技 “TO-DO-LIST”創造正迴圈，用好手影響好手
發跡於台中大度山的傳統產業喬山健康科技，是台灣中小企業從製造代工走向自有品牌的最佳寫照。30多年來，喬山始終保持全球健康器材產業TOP 3地位，憑藉的是一環扣著一環，以日為單位力行的績效管理。
「效率來自於紀律，紀律來自於管理」，創辦人也是董事長的羅崑泉把理念落實在具體行動上。他的想法很簡單：設立標準，要求百分之百確實執行並立即獎罰。每件事情不外乎圍繞著計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）4個原則進行。這樣的原則在接班人總經理羅光廷手上發揚光大。
每年年底，羅光廷便依據策略目標，擬出明年度的「目標書」，接著各國分公司與各部門訂出細部計劃，再分年、分季、逐月、逐周推進，即時檢討達成與否。這是由上至下的目標擬定。
但更重要的是從下到上的目標執行。集團總部經營管理處副總經理顏明祥表示，喬山員工上班要學會的第一件事，就是填寫當天工作計劃表。工作完成就打一個勾；工作如未完成，下班前須寫「差異分析表」，找出原因及對策，養成追根究柢習慣。「與其找理由填寫差異分析表，不如趕緊動手做完，因此經常有人自動加班，」進入喬山20餘年的顏明祥就是靠著“TO-DOLIST”，管理橫跨全球23個國家的繁瑣工作。
即使是較難量化的研發工作，“TO-DO-LIST”同樣適用。顏明祥舉曾帶領研發團隊的管理經驗為例，他表示，研發人員常會說：我需要5天思考期；這等於要老闆被迫接受5天後才能見真章，甚至到時候沒結果的風險。「與其面對那麼大的surprise，不如每天了解他的進度。」顏明祥指出，量化雖然是落後指標，卻可以讓工作狀態走在on-track上。
因此，在喬山，這套制度上至總經理、國外專業經理人，下至一般基層員工都得遵行，也是每年績效評估的重要依據。顏明祥分析，喬山提供了一種主動評估自我工作的方式，讓不管是一般員工或者專業經理人，都可以看見自己的成果。
「日起有功」的績效管理也帶動留才效應。「喬山每年人才留任率保持98％以上。這一套辦法也形成複製成功的文化，讓各階層的優秀領導人持續複製更多優秀人才，」喬山總管理處大中華區人資副理劉寧春繼續說：「只有好手影響好手，才會像漣漪一樣不斷擴大績效打擊面，邁向正循環。」
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