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公司擁有大量的技術人員，粗略估算僅在15、16層中約占60%，按全公司統計的比例則還要大得多。技術人員由於每個人工作的內容幾乎都不相同，因此管理和考核相對困難，年終考核時通常都是為兩三個人建立一個考核指標，甚至為一個人單獨設定也是比比皆是。每次討論考核指標時都會因為如何設定具體內容而爭論不休，在執行層面，考核指標的粒度決定了管理成本，既包括管理者的也包括員工的，這裡面可以具有很大的彈性。以往的表現出來的問題是粒度較粗，感覺上管理比較松散，但由於實際工作的多樣性，一旦矯枉則很容易過正，又會出現效率損失和員工壓力反彈，每次討論的焦點也都集中於此。
人或多或少都有些惰性，采用一定的管理手段進行鞭策，形成適當的危機意識或者競爭氣氛，都是非常有利於提高效率的。目前公司的很多制度，包括年底的績效考核和各種獎勵，相信都是以此為目的。但在具體執行層面，很多問題無法量化，或者是無法設定權重，因此難免有一些為了量化而量化的內容，甚至因為量易得、質難究而形成錯誤的導向，即使能夠通過溝通避免負面現像的出現，但也讓人產生流於形式的感覺，很難傳遞正能量，與初衷相違背。
有時也想借用一些他山之石，但那些名聲在外的企業管理方法，看上去總是很極端，讓人難以下咽。如華為等宣揚狼性、床墊文化的企業，會選擇末位淘汰這種凶殘的方法，用危機意識促進競爭。但這樣的缺點也非常明顯，通常績效指標中有很多灰色地帶，無法做到客觀公正，對於士氣會產生負面作用，甚至導致惡性競爭。這種方法本質上有一種“鐵打的營盤流水的兵”的思想，使人更容易注重短期的目標達成，因而產生短視的行為。另外，近期“超級課程表”的創始人提出讓員工自己開工資的說法引起不小的轟動，這種做法或許僅能作為笑談，但也讓我產生一些思考，與其對於績效中的灰色地帶藏頭露尾，倒不如公開化，甚至完全放開。
總體來講，公司為技術員工提供的工作環境和待遇是具有相當優勢的，相較於那些常年駐守在用戶現場的項目開發人員和經常實行“996”工作制的互聯網行業開發人員，我們的生存環境可謂優越了。實行“996”的工作制，甚至用末位淘汰來威脅，通過逼迫的方式增加工作時長，這種做法多少有些軍閥的心態。也有一些以上市為目標的企業，通過股權激勵可以刺激員工主動工作，但無論上市成功與否，通常都會面臨大量的人員流失。威逼利誘，畫餅洗腦，這些詞聽起來有些刺耳，行事起來也頗為極端激烈，但卻是簡單易行而從者眾，可見各方招式中也都暗含一些門道。或許古人所說的中庸之道，可以用來借鑒，以制度為底線，心中抱有理想，腳踏實地的步步向前，同時勞有所獲。如果做每件事之前都能對照這些想一想，有意義的人生就此實現也未可知。良好的公司形像可以為員工帶來榮譽和自豪，完整的制度可以減少員工犯錯的機會，合適的獎懲導向則可以增強員工的創造力，但至少不應該拖後腿。
一般公司常用的獎金制度應該可以類比於人民公社與聯產承包，在不同文化的公司，或者在不同部門中可能都會選擇比較適合、比較偏重的方法，但是前者對於調動每個人的積極性明顯不如後者，這點在新中國的經濟建設中已經證明了。有人說過去的強調量化的管理方法過時了，今年看了幾本互聯網行業頗為出名的書，對其中一些方法和思想也有些感觸，但每每工作之中還是會想起很多年前余世維講過的一個故事：他在某家具公司任職時，曾聽到反饋，客戶有時對剛送來的家具不太滿意，認為當初購買時看走了眼，公司的送貨員竟然在一旁說，我覺得也不怎麼樣，結果客戶就把家具退了。後來他把獎金分配細化到每個流程，送貨員也有提成，那時候他們就是抱著客戶大腿哭，也不會讓他把貨退回來。
在工作中一線員工經常會問：我不會做啊？分工不清啊？沒規範啊？領導會說：鍛煉一下嘛，幫助一下嘛，試試看嘛。一些常規的工作應該制定標准作業流程，如果沒有，那就永遠少不了領導協調，其實有誰比一線員工更清楚應該如何制定規範呢？另外總會有一些需要靈活處理的工作，那麼，抱著大腿哭難道還需要領導教麼？曾有人發現一些中國的企業也學外企搞下午茶時間，結果大家都在討論今天的點心好不好吃、咖啡是否好喝；在午飯路上與同事交流技術問題而被人嘲笑假正經。讓技術人員把看狗血電視劇的時間用來研究一些技術問題，這麼簡單的道理難道還需要讓領導教麼？回過頭來想一下，或許很多人在提問時已經知道了解決方法，甚至在最好的和最差的方法之間還有很多方法可以選擇，他的問題其實只需要一個態度，沒有哪個領導會教抱著大腿哭這種方法的，但並不代表他不知道這種方法。
實際上，當今全社會幾乎所有的銷售類工作都使用按銷售業績提成的方式來促進銷售，這早已形成人們的共識，問題只在於其余的那些崗位，為什麼其他崗位不采用這樣的方式呢。可能是因為工作內容不容易量化，可能是因為有效利潤不容易統計，可能是歷史遺留的各種原因，對於這些不能直接按照利潤來量化的工作，怎麼考核呢？就把所有的工作內容都作為工作量進行考核，把所有清晰的、模糊的內容都放入一個大而全的框架中量化，量化後再模糊的計算出一個結果。可是，為了這樣一個模糊的結果，能有多少人會主動選擇抱著大腿哭這樣的方法呢，一年一年在這樣的模糊中度過，就如之前所說，考核的形式將大於實質。
過於籠統的考核和過於簡單粗暴的KPI都容易造成問題，在年底的時節，網上遍地都是對於不合理KPI的吐槽。新的一年我想在團隊中推行一種新的KPI：我為小伙伴們留下了多少知識，准備采用內部講座+文檔的形式。講座在公司年年都有，大家對此已經形成了慣性，因此不能只做講座，在講座後每個聽眾都要給出評分和建議，為建立正確的導向和避免惡性競爭，在評分時還需要考慮很多細節。最終主講人還要根據內容和建議整理成文字材料，大家對材料進行二次評分，最終統計總分排名。作為實驗方案，該排名暫時不與公司通行的考核對接，另外想辦法進行獎勵，或許從樓下買幾個蛋糕作為鼓勵吧。
公司擁有大量的技術人員，粗略估算僅在15、16層中約占60%，按全公司統計的比例則還要大得多。技術人員由於每個人工作的內容幾乎都不相同，因此管理和考核相對困難，年終考核時通常都是為兩三個人建立一個考核指標，甚至為一個人單獨設定也是比比皆是。每次討論考核指標時都會因為如何設定具體內容而爭論不休，在執行層面，考核指標的粒度決定了管理成本，既包括管理者的也包括員工的，這裡面可以具有很大的彈性。以往的表現出來的問題是粒度較粗，感覺上管理比較松散，但由於實際工作的多樣性，一旦矯枉則很容易過正，又會出現效率損失和員工壓力反彈，每次討論的焦點也都集中於此。
人或多或少都有些惰性，采用一定的管理手段進行鞭策，形成適當的危機意識或者競爭氣氛，都是非常有利於提高效率的。目前公司的很多制度，包括年底的績效考核和各種獎勵，相信都是以此為目的。但在具體執行層面，很多問題無法量化，或者是無法設定權重，因此難免有一些為了量化而量化的內容，甚至因為量易得、質難究而形成錯誤的導向，即使能夠通過溝通避免負面現像的出現，但也讓人產生流於形式的感覺，很難傳遞正能量，與初衷相違背。
有時也想借用一些他山之石，但那些名聲在外的企業管理方法，看上去總是很極端，讓人難以下咽。如華為等宣揚狼性、床墊文化的企業，會選擇末位淘汰這種凶殘的方法，用危機意識促進競爭。但這樣的缺點也非常明顯，通常績效指標中有很多灰色地帶，無法做到客觀公正，對於士氣會產生負面作用，甚至導致惡性競爭。這種方法本質上有一種“鐵打的營盤流水的兵”的思想，使人更容易注重短期的目標達成，因而產生短視的行為。另外，近期“超級課程表”的創始人提出讓員工自己開工資的說法引起不小的轟動，這種做法或許僅能作為笑談，但也讓我產生一些思考，與其對於績效中的灰色地帶藏頭露尾，倒不如公開化，甚至完全放開。
總體來講，公司為技術員工提供的工作環境和待遇是具有相當優勢的，相較於那些常年駐守在用戶現場的項目開發人員和經常實行“996”工作制的互聯網行業開發人員，我們的生存環境可謂優越了。實行“996”的工作制，甚至用末位淘汰來威脅，通過逼迫的方式增加工作時長，這種做法多少有些軍閥的心態。也有一些以上市為目標的企業，通過股權激勵可以刺激員工主動工作，但無論上市成功與否，通常都會面臨大量的人員流失。威逼利誘，畫餅洗腦，這些詞聽起來有些刺耳，行事起來也頗為極端激烈，但卻是簡單易行而從者眾，可見各方招式中也都暗含一些門道。或許古人所說的中庸之道，可以用來借鑒，以制度為底線，心中抱有理想，腳踏實地的步步向前，同時勞有所獲。如果做每件事之前都能對照這些想一想，有意義的人生就此實現也未可知。良好的公司形像可以為員工帶來榮譽和自豪，完整的制度可以減少員工犯錯的機會，合適的獎懲導向則可以增強員工的創造力，但至少不應該拖後腿。
一般公司常用的獎金制度應該可以類比於人民公社與聯產承包，在不同文化的公司，或者在不同部門中可能都會選擇比較適合、比較偏重的方法，但是前者對於調動每個人的積極性明顯不如後者，這點在新中國的經濟建設中已經證明了。有人說過去的強調量化的管理方法過時了，今年看了幾本互聯網行業頗為出名的書，對其中一些方法和思想也有些感觸，但每每工作之中還是會想起很多年前余世維講過的一個故事：他在某家具公司任職時，曾聽到反饋，客戶有時對剛送來的家具不太滿意，認為當初購買時看走了眼，公司的送貨員竟然在一旁說，我覺得也不怎麼樣，結果客戶就把家具退了。後來他把獎金分配細化到每個流程，送貨員也有提成，那時候他們就是抱著客戶大腿哭，也不會讓他把貨退回來。
在工作中一線員工經常會問：我不會做啊？分工不清啊？沒規範啊？領導會說：鍛煉一下嘛，幫助一下嘛，試試看嘛。一些常規的工作應該制定標准作業流程，如果沒有，那就永遠少不了領導協調，其實有誰比一線員工更清楚應該如何制定規範呢？另外總會有一些需要靈活處理的工作，那麼，抱著大腿哭難道還需要領導教麼？曾有人發現一些中國的企業也學外企搞下午茶時間，結果大家都在討論今天的點心好不好吃、咖啡是否好喝；在午飯路上與同事交流技術問題而被人嘲笑假正經。讓技術人員把看狗血電視劇的時間用來研究一些技術問題，這麼簡單的道理難道還需要讓領導教麼？回過頭來想一下，或許很多人在提問時已經知道了解決方法，甚至在最好的和最差的方法之間還有很多方法可以選擇，他的問題其實只需要一個態度，沒有哪個領導會教抱著大腿哭這種方法的，但並不代表他不知道這種方法。
實際上，當今全社會幾乎所有的銷售類工作都使用按銷售業績提成的方式來促進銷售，這早已形成人們的共識，問題只在於其余的那些崗位，為什麼其他崗位不采用這樣的方式呢。可能是因為工作內容不容易量化，可能是因為有效利潤不容易統計，可能是歷史遺留的各種原因，對於這些不能直接按照利潤來量化的工作，怎麼考核呢？就把所有的工作內容都作為工作量進行考核，把所有清晰的、模糊的內容都放入一個大而全的框架中量化，量化後再模糊的計算出一個結果。可是，為了這樣一個模糊的結果，能有多少人會主動選擇抱著大腿哭這樣的方法呢，一年一年在這樣的模糊中度過，就如之前所說，考核的形式將大於實質。
過於籠統的考核和過於簡單粗暴的KPI都容易造成問題，在年底的時節，網上遍地都是對於不合理KPI的吐槽。新的一年我想在團隊中推行一種新的KPI：我為小伙伴們留下了多少知識，准備采用內部講座+文檔的形式。講座在公司年年都有，大家對此已經形成了慣性，因此不能只做講座，在講座後每個聽眾都要給出評分和建議，為建立正確的導向和避免惡性競爭，在評分時還需要考慮很多細節。最終主講人還要根據內容和建議整理成文字材料，大家對材料進行二次評分，最終統計總分排名。作為實驗方案，該排名暫時不與公司通行的考核對接，另外想辦法進行獎勵，或許從樓下買幾個蛋糕作為鼓勵吧。
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