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在過去的幾年裡，中國的商業環境發生了兩個巨大的變化：
一、中國不再是一個勞動力成本便宜的國家。一方面，中國藍領工人的收入遠遠超過了印度和東南亞等發展中國家，且在未來一段時間仍將保持9-10%的增長幅度1。以制衣行業為例，越來越多的中國企業將工廠開到了緬甸等東南亞國家，這是因為緬甸的人工只有深圳的1/5，但是仰光工廠的勞動生產率已經達到中國工廠的70%2；另一方面，以高科技行業為例，和美國相比，雖然初中級人員勞動力價格仍有競爭力，中國的高管人員收入已經接近美國的水平3。
二、中國不再是一個缺乏創新的國家。少數領先的中國企業已經邁入全球創新的第一梯隊。2013年，華為在電信設備行業成為全球第一，並多次進入美國科技雜志《IEEE Spectrum》全球專利實力排行榜； 2012年、2013年，騰訊連續兩年進入美國商業雜志Fast Company“世界上最具創新力公司50強”榜單；阿裡巴巴的馬雲憑借獨特的商業模式被英國《金融時報》評為“2013年度人物”。這意味著，只靠資金，靠模仿、低成本取勝的商業模式在改革開放的30年後正在被淘汰，中國正式邁向人力資本時代，從“要素驅動”轉變為“效率驅動”和“創新驅動”。
美國是一個典型的人力資本社會，其特征就是人力資本的投資收益高於物質資本。根據美國經濟學家西奧多.W.舒爾茨（Theodore W. Schultz,1902－1998）的研究，“在美國經濟半個多世紀的增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。”進入人力資本時代，企業成功核心的問題在於發揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結構中最大的一筆費用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%-50%），人是利潤、效率和創新最重要的杠杆，也是轉型的最大變量。
人才如何驅動轉型
如何通過人才驅動轉型？這是擺在每一個企業面前的現實問題。筆者認為，企業需要從轉型領導力、轉型人才管理機制和轉型人力資源部門三個方面入手。
發掘傑出商業領袖。優秀的商業領袖往往能夠抓住行業周期轉換機遇，識別新的商業模式；也能夠在市場競爭激烈時，通過運營模式的轉型提升組織效率。這一點在變幻莫測的高科技行業尤為突出，數年間一家企業可以問鼎行業之巔，也可能衰落到無人問津的地步，皆因領導力。IBM是企業轉型成功的傑出代表，歷經了兩次經典的華麗轉身，即郭士納主導的向軟件和服務的商業模式轉型，以及彭明盛主導的全球整合企業的運營模式轉型。這家百年企業能夠智慧轉型的經驗歸為一點，就是領導力轉型是業務轉型成功的關鍵。
發掘傑出的商業領袖，需要董事會慧眼識才，在關鍵時刻不排除從外部搜尋頂尖人才扭轉乾坤。轉型領袖人物需要對行業趨勢高瞻遠矚、對企業弱點保持洞察力，並通過超強意志帶動整個公司的領導力轉型，這包括營造講實話的氛圍，帶領組織積極前瞻性地思考，建立變革緊迫感，激發團隊熱忱，並將價值觀和新的戰略協調一致。
人才優先於戰略。傳統的企業是按照戰略-運營的流程管理企業，人才管理往往不是公司級的流程；在人力資本時代，企業的理念要轉變成“人才優先於戰略”，貫徹這一理念的典型企業是GE。GE不但將人才管理流程變成公司級的流程，還按照人才-戰略-運營的順序管理企業，因為GE認識到戰略來自於人的思想和認知，戰略必須由合適的人構思並執行方可成功。將人才管理流程變成公司級流程，需要管理層投入大量的時間，像研究每個財務數據一樣挖掘每個人的特點，在此基礎上制定戰略和運營決策。
到了互聯網時代，不僅商業精英至關重要，技術精英同樣如此，對於這群人來說，頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，數量不再重要，僅僅擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。貫徹這一實踐的典型企業是蘋果，喬布斯花費大量精力和時間打電話，用於尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為各個職位最適合的人選。
此外，傳統的企業強調控制和監督，在人力資本時代，企業還要在人才管理機制中注入“自我管理”的基因，這包括建立利益共享的激勵機制、激發員工對工作的興趣和熱忱，營造信任的工作氛圍，通過自我管理發揮人的潛力，降低企業的管理成本。海爾在近年通過“人單合一的自主經營體”模式創新，在激發員工自我管理能量方面取得了重大的突破，成為傳統企業在互聯網時代轉型成功的傑出代表。
人力資源部門價值轉變。人力資源部門的有效性對於人才和業務結果的達成至關重要。發揮人力資本的價值，需要人力資源部門從一個職能導向的部門轉型成為業務導向的部門。伴隨HR信息技術的不斷發展，近些年在國內興起的HR三支柱模式（業務伙伴、領域專家、共享服務中心）有助於HR擺脫事務性工作的羈絆， 從而可以將更多的時間用於增值性工作，這包括配合業務轉型的需要進行組織、人才、文化相關的政策機制創新及幫助管理者提升人才管理能力等。
在過去的幾年裡，中國的商業環境發生了兩個巨大的變化：
一、中國不再是一個勞動力成本便宜的國家。一方面，中國藍領工人的收入遠遠超過了印度和東南亞等發展中國家，且在未來一段時間仍將保持9-10%的增長幅度1。以制衣行業為例，越來越多的中國企業將工廠開到了緬甸等東南亞國家，這是因為緬甸的人工只有深圳的1/5，但是仰光工廠的勞動生產率已經達到中國工廠的70%2；另一方面，以高科技行業為例，和美國相比，雖然初中級人員勞動力價格仍有競爭力，中國的高管人員收入已經接近美國的水平3。
二、中國不再是一個缺乏創新的國家。少數領先的中國企業已經邁入全球創新的第一梯隊。2013年，華為在電信設備行業成為全球第一，並多次進入美國科技雜志《IEEE Spectrum》全球專利實力排行榜； 2012年、2013年，騰訊連續兩年進入美國商業雜志Fast Company“世界上最具創新力公司50強”榜單；阿裡巴巴的馬雲憑借獨特的商業模式被英國《金融時報》評為“2013年度人物”。這意味著，只靠資金，靠模仿、低成本取勝的商業模式在改革開放的30年後正在被淘汰，中國正式邁向人力資本時代，從“要素驅動”轉變為“效率驅動”和“創新驅動”。
美國是一個典型的人力資本社會，其特征就是人力資本的投資收益高於物質資本。根據美國經濟學家西奧多.W.舒爾茨（Theodore W. Schultz,1902－1998）的研究，“在美國經濟半個多世紀的增長中，物質資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。”進入人力資本時代，企業成功核心的問題在於發揮人才的潛力 ——人可能是公司成本結構中最大的一筆費用（典型的情況是人力成本占到總成本的20%-50%），人是利潤、效率和創新最重要的杠杆，也是轉型的最大變量。
人才如何驅動轉型
如何通過人才驅動轉型？這是擺在每一個企業面前的現實問題。筆者認為，企業需要從轉型領導力、轉型人才管理機制和轉型人力資源部門三個方面入手。
發掘傑出商業領袖。優秀的商業領袖往往能夠抓住行業周期轉換機遇，識別新的商業模式；也能夠在市場競爭激烈時，通過運營模式的轉型提升組織效率。這一點在變幻莫測的高科技行業尤為突出，數年間一家企業可以問鼎行業之巔，也可能衰落到無人問津的地步，皆因領導力。IBM是企業轉型成功的傑出代表，歷經了兩次經典的華麗轉身，即郭士納主導的向軟件和服務的商業模式轉型，以及彭明盛主導的全球整合企業的運營模式轉型。這家百年企業能夠智慧轉型的經驗歸為一點，就是領導力轉型是業務轉型成功的關鍵。
發掘傑出的商業領袖，需要董事會慧眼識才，在關鍵時刻不排除從外部搜尋頂尖人才扭轉乾坤。轉型領袖人物需要對行業趨勢高瞻遠矚、對企業弱點保持洞察力，並通過超強意志帶動整個公司的領導力轉型，這包括營造講實話的氛圍，帶領組織積極前瞻性地思考，建立變革緊迫感，激發團隊熱忱，並將價值觀和新的戰略協調一致。
人才優先於戰略。傳統的企業是按照戰略-運營的流程管理企業，人才管理往往不是公司級的流程；在人力資本時代，企業的理念要轉變成“人才優先於戰略”，貫徹這一理念的典型企業是GE。GE不但將人才管理流程變成公司級的流程，還按照人才-戰略-運營的順序管理企業，因為GE認識到戰略來自於人的思想和認知，戰略必須由合適的人構思並執行方可成功。將人才管理流程變成公司級流程，需要管理層投入大量的時間，像研究每個財務數據一樣挖掘每個人的特點，在此基礎上制定戰略和運營決策。
到了互聯網時代，不僅商業精英至關重要，技術精英同樣如此，對於這群人來說，頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，數量不再重要，僅僅擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。貫徹這一實踐的典型企業是蘋果，喬布斯花費大量精力和時間打電話，用於尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為各個職位最適合的人選。
此外，傳統的企業強調控制和監督，在人力資本時代，企業還要在人才管理機制中注入“自我管理”的基因，這包括建立利益共享的激勵機制、激發員工對工作的興趣和熱忱，營造信任的工作氛圍，通過自我管理發揮人的潛力，降低企業的管理成本。海爾在近年通過“人單合一的自主經營體”模式創新，在激發員工自我管理能量方面取得了重大的突破，成為傳統企業在互聯網時代轉型成功的傑出代表。
人力資源部門價值轉變。人力資源部門的有效性對於人才和業務結果的達成至關重要。發揮人力資本的價值，需要人力資源部門從一個職能導向的部門轉型成為業務導向的部門。伴隨HR信息技術的不斷發展，近些年在國內興起的HR三支柱模式（業務伙伴、領域專家、共享服務中心）有助於HR擺脫事務性工作的羈絆， 從而可以將更多的時間用於增值性工作，這包括配合業務轉型的需要進行組織、人才、文化相關的政策機制創新及幫助管理者提升人才管理能力等。
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