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只將使命的要求形像地告訴大家還不夠。無論你說得多麼具體、生動，所能達到的效果也僅僅是大家願意聽而已。我們要達到的最終目的是大家願意做，體現於“自我管理”，這就需要為使命建立一套落實的機制。這是目前企業文化界探討的重點，更是難點。
筆者認為推行使命管理，難就難在通過使命分解、量化、實施等過程，實現使命與實踐的統一，進而獲取企業的競爭優勢。為此，我們試提以下的解決方案及思路：
要點一：使命分解。
依據使命制定戰略目標，並通過制定具體的行動計劃來實現使命，這個階段的關鍵是要求企業學會對使命內涵和外延的分解。使命分解其實是通過使命描述中的關注要素、業務範圍、自身優勢等方面確立企業的戰略重點。
【案例】
華為的使命是：“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。
華為通過有效的使命分解制定出四個戰略重點：
一是“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”；
二是“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”；
三是“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”；
四是“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”。
通過對使命內涵和外延的分解，華為制定出有效的策略和具體措施，把客戶需求作為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex（計算公式為：CAPEX=戰略性投資+滾動性投資）和Opex（計算公式為：OPEX=維護費用+營銷費用+人工成本+折舊），由此提高了客戶競爭力和盈利能力，這給華為帶來極大的市場空間：全球有700多個運營商都選擇華為作為合作伙伴，這都顯示了華為正走向使命必達之路。
要點二：使命量化。
通過使命導向，制定可實施、可操作、可量化目標的過程，這是使命實踐的最終落腳點。使命可以量化為由經濟性、社會性、精神性等目標組成的目標體系。此項工作，使企業既有了一個目標，也有了一個存在的理由，使得組織能夠做出不同凡響的事情。
【案例】
在確立了“Always Low Price”的使命之後，沃爾瑪所有的經營管理都圍繞這一核心，包括：實施低成本戰略，建立倉儲式購物場、采用全球物流采購和衛星定位系統、低成本勞動力及職工持股計劃等。圍繞使命，沃爾瑪在各個階段制定目標，“十年內成為阿肯色州收益最高企業之一”(1945年)，“到2000年，將店鋪數擴大到兩倍，每平方英尺的銷售額增長60％”(1990年)，“4年內成為10億美元企業”(1997年)。毋庸置疑，僅有使命、沒有目標的組織，就不能有效地界定組織所希望達到的、可以評估的目標。
要點三：使命實施
使命必須與企業經營相結合。為使企業經營目標具體化，使命應明確其基本的有效要素，如使命針對的目標族群與市場、使命指出的重要服務內容、使命指向的客戶及社會價值、使命界定的專屬區域、使命界定的組織哲學、使命驗證組織喜好之自我形像、使命界定組織所欲之公共形像等，將目的轉變為目標，便於控制成本、時間和執行績效等指標。
使命必須與企業價值觀相結合。在文化建設中，首先需要對使命進行整合統一。這就要求企業各部門、各成員機構堅守共同的使命，這應該是毫無疑義的事情。如果企業各成員單位的使命不一致，它們的價值觀也就不一致，倡導的行為就會不一致，企業使命能否實現是值得懷疑的。
我們無法設想，一個企業的使命是社會效益最大化，它的子公司的使命卻是獲得金錢最多化，這兩者能夠統一在一起，子公司可以依舊成為企業的成員？統一使命是統一價值觀的基礎，並因此體現出企業的整體性。
以使命驅動聞名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心價值觀始終一致，有效結合，相互印證，從而形成了著名的“惠普之道”，極大地刺激了經營業績的增長。
使命必須與組織結構相結合。使命管理要求組織以使命為導向，這使得使命成了管理活動的評判標准，凡是與使命不相一致的決策、指令、計劃、資源的分配等行為，任何人都有權對其發動挑戰，但這明顯地動搖了建立在權力基礎之上的組織結構。
使命管理，要求領導者打破僵化的等級結構，打破組織的各種邊界，建立扁平化的組織結構，實施民主化的管理方式。
正如弗朗西斯•赫塞爾本指出的：未來的管理將是“圓形管理”，所有組織成員處在同一平面，領導者處在這一平面的中間，而不是高高在上。這一圓形的管理結構應該是靈活的、流動的，每個人都能在這個結構體系中釋放自己的能量。
【案例】
對阿裡巴巴的研究，為我們提供了一個形像地理解使命管理對於企業經營導航作用的例子。
現在我們看阿裡巴巴，有些像看在天上的公司。公司還在天上，馬雲想要落地。從早期B2B業務，到淘寶網、支付寶，再到大淘寶戰略，乃至大阿裡戰略，組織架構幾次分拆，布局金融、數據、平台，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒有難做的生意”這一使命自然生長出來，始成今日之格局。
阿裡系生態系統已隱隱可與大生態系統匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國銀行+人民日報+發改委”，現在又加了縮小版的“中國郵政”，但是沒有一項業務跟它的偉大使命無關。
只將使命的要求形像地告訴大家還不夠。無論你說得多麼具體、生動，所能達到的效果也僅僅是大家願意聽而已。我們要達到的最終目的是大家願意做，體現於“自我管理”，這就需要為使命建立一套落實的機制。這是目前企業文化界探討的重點，更是難點。
筆者認為推行使命管理，難就難在通過使命分解、量化、實施等過程，實現使命與實踐的統一，進而獲取企業的競爭優勢。為此，我們試提以下的解決方案及思路：
要點一：使命分解。
依據使命制定戰略目標，並通過制定具體的行動計劃來實現使命，這個階段的關鍵是要求企業學會對使命內涵和外延的分解。使命分解其實是通過使命描述中的關注要素、業務範圍、自身優勢等方面確立企業的戰略重點。
【案例】
華為的使命是：“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。
華為通過有效的使命分解制定出四個戰略重點：
一是“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”；
二是“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”；
三是“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”；
四是“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”。
通過對使命內涵和外延的分解，華為制定出有效的策略和具體措施，把客戶需求作為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex（計算公式為：CAPEX=戰略性投資+滾動性投資）和Opex（計算公式為：OPEX=維護費用+營銷費用+人工成本+折舊），由此提高了客戶競爭力和盈利能力，這給華為帶來極大的市場空間：全球有700多個運營商都選擇華為作為合作伙伴，這都顯示了華為正走向使命必達之路。
要點二：使命量化。
通過使命導向，制定可實施、可操作、可量化目標的過程，這是使命實踐的最終落腳點。使命可以量化為由經濟性、社會性、精神性等目標組成的目標體系。此項工作，使企業既有了一個目標，也有了一個存在的理由，使得組織能夠做出不同凡響的事情。
【案例】
在確立了“Always Low Price”的使命之後，沃爾瑪所有的經營管理都圍繞這一核心，包括：實施低成本戰略，建立倉儲式購物場、采用全球物流采購和衛星定位系統、低成本勞動力及職工持股計劃等。圍繞使命，沃爾瑪在各個階段制定目標，“十年內成為阿肯色州收益最高企業之一”(1945年)，“到2000年，將店鋪數擴大到兩倍，每平方英尺的銷售額增長60％”(1990年)，“4年內成為10億美元企業”(1997年)。毋庸置疑，僅有使命、沒有目標的組織，就不能有效地界定組織所希望達到的、可以評估的目標。
要點三：使命實施
使命必須與企業經營相結合。為使企業經營目標具體化，使命應明確其基本的有效要素，如使命針對的目標族群與市場、使命指出的重要服務內容、使命指向的客戶及社會價值、使命界定的專屬區域、使命界定的組織哲學、使命驗證組織喜好之自我形像、使命界定組織所欲之公共形像等，將目的轉變為目標，便於控制成本、時間和執行績效等指標。
使命必須與企業價值觀相結合。在文化建設中，首先需要對使命進行整合統一。這就要求企業各部門、各成員機構堅守共同的使命，這應該是毫無疑義的事情。如果企業各成員單位的使命不一致，它們的價值觀也就不一致，倡導的行為就會不一致，企業使命能否實現是值得懷疑的。
我們無法設想，一個企業的使命是社會效益最大化，它的子公司的使命卻是獲得金錢最多化，這兩者能夠統一在一起，子公司可以依舊成為企業的成員？統一使命是統一價值觀的基礎，並因此體現出企業的整體性。
以使命驅動聞名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心價值觀始終一致，有效結合，相互印證，從而形成了著名的“惠普之道”，極大地刺激了經營業績的增長。
使命必須與組織結構相結合。使命管理要求組織以使命為導向，這使得使命成了管理活動的評判標准，凡是與使命不相一致的決策、指令、計劃、資源的分配等行為，任何人都有權對其發動挑戰，但這明顯地動搖了建立在權力基礎之上的組織結構。
使命管理，要求領導者打破僵化的等級結構，打破組織的各種邊界，建立扁平化的組織結構，實施民主化的管理方式。
正如弗朗西斯•赫塞爾本指出的：未來的管理將是“圓形管理”，所有組織成員處在同一平面，領導者處在這一平面的中間，而不是高高在上。這一圓形的管理結構應該是靈活的、流動的，每個人都能在這個結構體系中釋放自己的能量。
【案例】
對阿裡巴巴的研究，為我們提供了一個形像地理解使命管理對於企業經營導航作用的例子。
現在我們看阿裡巴巴，有些像看在天上的公司。公司還在天上，馬雲想要落地。從早期B2B業務，到淘寶網、支付寶，再到大淘寶戰略，乃至大阿裡戰略，組織架構幾次分拆，布局金融、數據、平台，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒有難做的生意”這一使命自然生長出來，始成今日之格局。
阿裡系生態系統已隱隱可與大生態系統匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國銀行+人民日報+發改委”，現在又加了縮小版的“中國郵政”，但是沒有一項業務跟它的偉大使命無關。
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