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績效考核是實施企業管理、促進工作改進和人力資源發展的重要手段。長期以來，眾多企業和管理學家為解決績效考核這一管理難題，進行了許多有益的探索，各種績效考核方法在很多企業創新地應用於管理實踐，取得了明顯的績效改善。但是，我也經常看到我們很多企業為了做好績效考核，一些管理者做的很辛苦，一些員工卻是興趣索然。在績效考核實施的初期，企業領導人決心很大，管理者也是信心十足，但往往是轟轟烈烈的開始，最後是不了了之，嚴重形式化，實施的初衷和管理目標沒有得到實現。
如何做好績效考核成為企業管理特別是人力資源管理的一大難題，在咨詢實踐中，我向很多企業推薦以目標管理為抓手實施績效考核，這些企業實施後效果都不錯。
一、目標管理可以實現績效考核目的
企業實施績效考核無非是基於兩個基本考慮：一是通過績效考核的指引，使團隊或員工達成共同的企業目標；二是通過績效考核的結果，對團隊或員工實施激勵。所以績效考核首先是要解決企業目標的實現，激勵團隊或員工目的也是為了使企業目標實現成為可能。
目標管理以科學管理和行為科學理論為基礎，通過“目標”來管理員工，讓員工參與工作目標的制定，可以促使員工努力完成工作目標，從而達到“自我控制”的目的。目標管理更緊密的將企業目標與績效考核相結合，通過目標管理明確工作指向和考核標准，客觀、合理地對員工實施評價和獎勵，有效地激發員工的潛力，推動企業績效提升、員工成長和企業發展。具體來說，目標管理能很好地解決以下問題：
1、目標管理可以使員工明確自己的崗位責任和工作標准，通過員工個體目標的實現達成企業的整體目標；
2、目標管理可以通過對員工工作業績和單位總體目標的比較，明確實效和差距，有助於促進企業計劃的完善和協調；
3、目標管理可明確控制權、控制要點，以及上下級的工作進度之間的關系，確保工作的有序推進，並為考核提供依據；
4、目標管理使上級能夠公正和准確地考核其下級的績效，有利於對員工實施有針對性的激勵和培養，同時使員工產生成就感和滿意感；
5、目標管理可以促使優秀員工補充自身知識，為職業發展做出進一步規劃。
這些問題都是績效考核要解決的問題，以目標管理為抓手實施績效考核可以成為很多企業的選擇。
二、目標管理必須建立相應的組織系統
目標管理是一項涉及企業各層級的系統工程，必須根據企業組織結構特點，建立相應的目標管理組織體系。企業目標管理體系的組織應遵循以下原則：
由企業領導層組成目標管理委員會，負責目標的制定、修正以及考核等工作，各級領導應在目標管理委員會的領導下具體實施目標管理；
1、各分管領導負責分管部門/單位目標管理的領導工作；
2、由企業管理或規劃發展部門具體負責實施目標管理的各項操作性工作；
3、實施過程中各部門/單位應積極配合企業管理或規劃發展部門的工作；
4、各部門/單位領導負責本部門目標管理的領導工作，每個部門/單位指派一名員工負責本部門/單位目標管理的日常具體工作。
企業目標管理必須組織嚴密，分工明確、責任清晰、流程簡潔的目標管理組織系統將為企業目標管理的開展提供基礎保證。
三、目標管理的關鍵是建立合理的目標體系
企業目標體系的建立應以企業中長期發展規劃為基礎，每年度制訂一次。
（一）目標管理的層次
一般來講，企業目標管理分三個層次：
1、企業目標：根據企業年度經營計劃的要求，結合企業實際情況，由目標管理委員會制訂；
2、部門/單位目標：規劃發展部門根據已確定的企業目標，商企業領導層後分解到各個部門/單位即形成各部門/單位的目標；
3、個人目標：各部門/單位領導根據分解到本部門/單位的目標，將其分解到本部門/單位的每個員工，形成個人目標。
（二）目標設定的原則
企業目標設定必須遵循以下原則：
1、目標設定要盡可能以可量化的工作業績目標為主，目標的設定和績效考核的指標相一致；
2、目標設定要體現關鍵性、可行性、一致性、定量化、激勵性原則；
3、目標設定的內容要包含目標項、目標值、時間要求、配套措施、資源配置、目標實施結果、目標實施過程中的責權劃分、績效考評方法、獎罰政策等要素；
4、企業目標、部門/單位目標及個人目標應保持一致性，下級目標要以上級目標為基准，其目標值之和不低於上級目標。如本部門/單位無法定出與企業目標直接相關的目標時，應選擇本部門/單位的重要工作項目作為目標，並盡量使其與企業目標掛鉤；
5、目標項目力求明確具體，並應是本年度的工作重點，如屬不需努力而能在短時間內完成的工作，不要列為目標項。
（三）目標的分解與確定
要做好目標分解與確定，必須完成相關基礎工作：
1．分別制訂各部門/單位的職能分解表，並按崗位編制崗位說明書；
2．分別編制各部門/單位的業務流程圖。
在此基礎上，上級在確定了自己的目標之後，將相應的目標分解給自己的下級。上級在進行目標分解時，注意不要有遺漏，也不要使多個下級的工作發生重復；在進行總量目標分解時，注意各分量之和應大於或等於總量。
目標確定過程一般包括企業領導層之間、部門/單位之間和部門/單位內部三個層次。具體做法是：
上級向下級說明整體目標和分配的具體工作；
1、下級根據上級的說明，擬定自己的工作目標，並向領導申訴不能完成目標的理由或完成此目標時需要的條件；
2、上級與下級一起討論並最終確定工作目標，簽訂工作目標協議，明確目標考核標准。
3、各級人員在確定工作目標後，應根據工作目標編制具體工作計劃，工作計劃將作為過程考核的依據。
四、目標管理要嚴格實施過程控制
目標管理實施過程中，應分階段進行控制和管理，同時按階段進行檢查與考核。
檢查與考核的階段劃分根據層次的不同應該有所區別，一般而言，企業目標每年分為兩個階段（每半年為一階段）；部門/單位、個人目標每年度分為四個階段（每季度為一階段）。
目標管理的實施過程中，應按階段檢查目標執行情況，檢查結果填入目標追蹤單。部門/單位檢查結果呈報企業領導層，個人檢查結果呈報主管上級進行綜合檢查考評，商討改善方案。
目標執行進度落後或執行發生困難時，企業或相關部門/單位應根據該項問題的嚴重程度與影響大小，進行處理：
1、該問題僅屬個別問題，由目標執行人與直接主管上級研究改善方案解決，並將處理意見及處理情況填入目標追蹤單。
2、確實由於外部因素或內部暫時不可解決的因素致使企業制訂的目標執行進度落後或執行發生困難時，允許調整目標值，但應由企業領導層批准。
五、基於目標管理實施績效考核
（一）基於企業目標確定考核指標
很多企業在績效考核指標體系的設定上一般分為工作業績指標、工作能力指標和工作態度三大類。在具體的管理實踐中，工作能力是很難評定的，工作能力已經在工業績中得到體現，再說不產生業績的能力不是企業所需要的能力，因此考核了工作業績，就沒有必要去考核能力，因此績效考核的指標體系主要應包括工作業績和工作態度就可以了。
工作業績考核指標大致可以分為六類，即企業目標指標、部門/單位目標指標、部門/單位職能指標、崗位目標指標、崗位職責指標和否決指標。企業目標指標為企業級指標，部門/單位目標指標、部門/單位職能指標為部門/單位級指標，崗位目標指標、崗位職責指標為個人級指標。
企業目標指標中的經營性指標應以效益為核心，一般包括銷售收入狀況、利潤狀況、完全成本下降狀況、新產品開發與技改狀況等，綜合評價企業運營狀況；非經營性指標為綜合評議性指標，一般包括職能管理、企業建設和客戶滿意度等，盡可能對指標進行量化，對實在難以量化的指標進行細化和具體描述。部門/單位職能指標根據企業各部門/單位的具體職能設定，崗位職責指標根據崗位說明書中的具體職責確定，一般由4-5項組成，其中3-4項指標根據部門/單位具體職能和崗位具體職責設定，1項為領導臨時交辦的事項。否決指標為事故責任指標，即如果發生重大事故，該指標對上述指標起否決作用；如果事故輕微，則采用減分的辦法。
態度指標是對工作態度的評價，由考核對像的直接上級每月進行記錄，每季度進行考核，態度指標的考核對像範圍一般限於中層以下人員，中層以上人員態度都不好，必須予以撤換。
在具體考核實施中，不同層次人員的考核內容應有所不同。部門/單位考核部門/單位目標指標、部門/單位職能指標。企業領導層考核企業目標指標和分管部門/單位的績效狀況；部門/單位負責人考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況；其他人員考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況，同時考核工作態度。
（二）考核實施與結果處理
實施考核時，被考核人要根據工作目標協議書，對考核期內工作進行總結並找出自己工作中的缺點和不足，可根據需要決定是否寫出書面報告。
考核人應根據企業的目標管理體系和考核指標對被考核人的工作業績和工作態度進行評定，打出分數，並將其填入績效考核表。
考核人對被考核人的考核結果應通過考核面談得到本人的確認。如被考核人對考核結果有疑義，可以申請復議。一般情況下應由高一層領導人進行復議，高一層領導人如對原考核結果無疑義，則應在考核表的確認欄中簽字，並作為最終考核結果，如復議結果與原考核結果不一樣，則以復議結果作為最終考核結果。
為使考核結果公平、公正，每次考核後，企業辦公會議將對企業的目標考核評定結果進行審定後公布，如審定結果與原考核結果有出入時，以企業辦公會議審定的結果為准，但原始考核紀錄與得分不得更改且應存檔。
每次考核工作結束後，由企業規劃發展部負責對部門/單位考核結果進行彙總整理，人力資源部負責對個人考核結果進行彙總整理。彙總整理後的考核結果報企業辦公會議審定，並由企業辦公會議做出處理意見（如員工的續聘、解聘、提升、調轉培訓等）。
基於目標管理實施績效考核後，企業對執行目標管理成績優秀者和執行不力者應及時予以獎勵和懲罰。除由於否決指標被扣除相關獎勵外，具體獎勵和懲罰辦法應和企業績效工資的執行辦法一致。
績效考核是實施企業管理、促進工作改進和人力資源發展的重要手段。長期以來，眾多企業和管理學家為解決績效考核這一管理難題，進行了許多有益的探索，各種績效考核方法在很多企業創新地應用於管理實踐，取得了明顯的績效改善。但是，我也經常看到我們很多企業為了做好績效考核，一些管理者做的很辛苦，一些員工卻是興趣索然。在績效考核實施的初期，企業領導人決心很大，管理者也是信心十足，但往往是轟轟烈烈的開始，最後是不了了之，嚴重形式化，實施的初衷和管理目標沒有得到實現。
如何做好績效考核成為企業管理特別是人力資源管理的一大難題，在咨詢實踐中，我向很多企業推薦以目標管理為抓手實施績效考核，這些企業實施後效果都不錯。
一、目標管理可以實現績效考核目的
企業實施績效考核無非是基於兩個基本考慮：一是通過績效考核的指引，使團隊或員工達成共同的企業目標；二是通過績效考核的結果，對團隊或員工實施激勵。所以績效考核首先是要解決企業目標的實現，激勵團隊或員工目的也是為了使企業目標實現成為可能。
目標管理以科學管理和行為科學理論為基礎，通過“目標”來管理員工，讓員工參與工作目標的制定，可以促使員工努力完成工作目標，從而達到“自我控制”的目的。目標管理更緊密的將企業目標與績效考核相結合，通過目標管理明確工作指向和考核標准，客觀、合理地對員工實施評價和獎勵，有效地激發員工的潛力，推動企業績效提升、員工成長和企業發展。具體來說，目標管理能很好地解決以下問題：
1、目標管理可以使員工明確自己的崗位責任和工作標准，通過員工個體目標的實現達成企業的整體目標；
2、目標管理可以通過對員工工作業績和單位總體目標的比較，明確實效和差距，有助於促進企業計劃的完善和協調；
3、目標管理可明確控制權、控制要點，以及上下級的工作進度之間的關系，確保工作的有序推進，並為考核提供依據；
4、目標管理使上級能夠公正和准確地考核其下級的績效，有利於對員工實施有針對性的激勵和培養，同時使員工產生成就感和滿意感；
5、目標管理可以促使優秀員工補充自身知識，為職業發展做出進一步規劃。
這些問題都是績效考核要解決的問題，以目標管理為抓手實施績效考核可以成為很多企業的選擇。
二、目標管理必須建立相應的組織系統
目標管理是一項涉及企業各層級的系統工程，必須根據企業組織結構特點，建立相應的目標管理組織體系。企業目標管理體系的組織應遵循以下原則：
由企業領導層組成目標管理委員會，負責目標的制定、修正以及考核等工作，各級領導應在目標管理委員會的領導下具體實施目標管理；
1、各分管領導負責分管部門/單位目標管理的領導工作；
2、由企業管理或規劃發展部門具體負責實施目標管理的各項操作性工作；
3、實施過程中各部門/單位應積極配合企業管理或規劃發展部門的工作；
4、各部門/單位領導負責本部門目標管理的領導工作，每個部門/單位指派一名員工負責本部門/單位目標管理的日常具體工作。
企業目標管理必須組織嚴密，分工明確、責任清晰、流程簡潔的目標管理組織系統將為企業目標管理的開展提供基礎保證。
三、目標管理的關鍵是建立合理的目標體系
企業目標體系的建立應以企業中長期發展規劃為基礎，每年度制訂一次。
（一）目標管理的層次
一般來講，企業目標管理分三個層次：
1、企業目標：根據企業年度經營計劃的要求，結合企業實際情況，由目標管理委員會制訂；
2、部門/單位目標：規劃發展部門根據已確定的企業目標，商企業領導層後分解到各個部門/單位即形成各部門/單位的目標；
3、個人目標：各部門/單位領導根據分解到本部門/單位的目標，將其分解到本部門/單位的每個員工，形成個人目標。
（二）目標設定的原則
企業目標設定必須遵循以下原則：
1、目標設定要盡可能以可量化的工作業績目標為主，目標的設定和績效考核的指標相一致；
2、目標設定要體現關鍵性、可行性、一致性、定量化、激勵性原則；
3、目標設定的內容要包含目標項、目標值、時間要求、配套措施、資源配置、目標實施結果、目標實施過程中的責權劃分、績效考評方法、獎罰政策等要素；
4、企業目標、部門/單位目標及個人目標應保持一致性，下級目標要以上級目標為基准，其目標值之和不低於上級目標。如本部門/單位無法定出與企業目標直接相關的目標時，應選擇本部門/單位的重要工作項目作為目標，並盡量使其與企業目標掛鉤；
5、目標項目力求明確具體，並應是本年度的工作重點，如屬不需努力而能在短時間內完成的工作，不要列為目標項。
（三）目標的分解與確定
要做好目標分解與確定，必須完成相關基礎工作：
1．分別制訂各部門/單位的職能分解表，並按崗位編制崗位說明書；
2．分別編制各部門/單位的業務流程圖。
在此基礎上，上級在確定了自己的目標之後，將相應的目標分解給自己的下級。上級在進行目標分解時，注意不要有遺漏，也不要使多個下級的工作發生重復；在進行總量目標分解時，注意各分量之和應大於或等於總量。
目標確定過程一般包括企業領導層之間、部門/單位之間和部門/單位內部三個層次。具體做法是：
上級向下級說明整體目標和分配的具體工作；
1、下級根據上級的說明，擬定自己的工作目標，並向領導申訴不能完成目標的理由或完成此目標時需要的條件；
2、上級與下級一起討論並最終確定工作目標，簽訂工作目標協議，明確目標考核標准。
3、各級人員在確定工作目標後，應根據工作目標編制具體工作計劃，工作計劃將作為過程考核的依據。
四、目標管理要嚴格實施過程控制
目標管理實施過程中，應分階段進行控制和管理，同時按階段進行檢查與考核。
檢查與考核的階段劃分根據層次的不同應該有所區別，一般而言，企業目標每年分為兩個階段（每半年為一階段）；部門/單位、個人目標每年度分為四個階段（每季度為一階段）。
目標管理的實施過程中，應按階段檢查目標執行情況，檢查結果填入目標追蹤單。部門/單位檢查結果呈報企業領導層，個人檢查結果呈報主管上級進行綜合檢查考評，商討改善方案。
目標執行進度落後或執行發生困難時，企業或相關部門/單位應根據該項問題的嚴重程度與影響大小，進行處理：
1、該問題僅屬個別問題，由目標執行人與直接主管上級研究改善方案解決，並將處理意見及處理情況填入目標追蹤單。
2、確實由於外部因素或內部暫時不可解決的因素致使企業制訂的目標執行進度落後或執行發生困難時，允許調整目標值，但應由企業領導層批准。
五、基於目標管理實施績效考核
（一）基於企業目標確定考核指標
很多企業在績效考核指標體系的設定上一般分為工作業績指標、工作能力指標和工作態度三大類。在具體的管理實踐中，工作能力是很難評定的，工作能力已經在工業績中得到體現，再說不產生業績的能力不是企業所需要的能力，因此考核了工作業績，就沒有必要去考核能力，因此績效考核的指標體系主要應包括工作業績和工作態度就可以了。
工作業績考核指標大致可以分為六類，即企業目標指標、部門/單位目標指標、部門/單位職能指標、崗位目標指標、崗位職責指標和否決指標。企業目標指標為企業級指標，部門/單位目標指標、部門/單位職能指標為部門/單位級指標，崗位目標指標、崗位職責指標為個人級指標。
企業目標指標中的經營性指標應以效益為核心，一般包括銷售收入狀況、利潤狀況、完全成本下降狀況、新產品開發與技改狀況等，綜合評價企業運營狀況；非經營性指標為綜合評議性指標，一般包括職能管理、企業建設和客戶滿意度等，盡可能對指標進行量化，對實在難以量化的指標進行細化和具體描述。部門/單位職能指標根據企業各部門/單位的具體職能設定，崗位職責指標根據崗位說明書中的具體職責確定，一般由4-5項組成，其中3-4項指標根據部門/單位具體職能和崗位具體職責設定，1項為領導臨時交辦的事項。否決指標為事故責任指標，即如果發生重大事故，該指標對上述指標起否決作用；如果事故輕微，則采用減分的辦法。
態度指標是對工作態度的評價，由考核對像的直接上級每月進行記錄，每季度進行考核，態度指標的考核對像範圍一般限於中層以下人員，中層以上人員態度都不好，必須予以撤換。
在具體考核實施中，不同層次人員的考核內容應有所不同。部門/單位考核部門/單位目標指標、部門/單位職能指標。企業領導層考核企業目標指標和分管部門/單位的績效狀況；部門/單位負責人考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況；其他人員考核崗位目標指標、崗位職責指標和所在部門/單位的績效狀況，同時考核工作態度。
（二）考核實施與結果處理
實施考核時，被考核人要根據工作目標協議書，對考核期內工作進行總結並找出自己工作中的缺點和不足，可根據需要決定是否寫出書面報告。
考核人應根據企業的目標管理體系和考核指標對被考核人的工作業績和工作態度進行評定，打出分數，並將其填入績效考核表。
考核人對被考核人的考核結果應通過考核面談得到本人的確認。如被考核人對考核結果有疑義，可以申請復議。一般情況下應由高一層領導人進行復議，高一層領導人如對原考核結果無疑義，則應在考核表的確認欄中簽字，並作為最終考核結果，如復議結果與原考核結果不一樣，則以復議結果作為最終考核結果。
為使考核結果公平、公正，每次考核後，企業辦公會議將對企業的目標考核評定結果進行審定後公布，如審定結果與原考核結果有出入時，以企業辦公會議審定的結果為准，但原始考核紀錄與得分不得更改且應存檔。
每次考核工作結束後，由企業規劃發展部負責對部門/單位考核結果進行彙總整理，人力資源部負責對個人考核結果進行彙總整理。彙總整理後的考核結果報企業辦公會議審定，並由企業辦公會議做出處理意見（如員工的續聘、解聘、提升、調轉培訓等）。
基於目標管理實施績效考核後，企業對執行目標管理成績優秀者和執行不力者應及時予以獎勵和懲罰。除由於否決指標被扣除相關獎勵外，具體獎勵和懲罰辦法應和企業績效工資的執行辦法一致。
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