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被譽為“全球第一CEO”的傑克•韋爾奇先生說過：“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人身上”。由此可見，人才在企業發展中的重要作用。
白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。為了保持生機和活力，企業需要不斷地引進人才、培養人才，同樣也要讓不合適的員工離開。吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人後事”的企業管理理念，他以形像的比喻說明，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然後才決定把車開向哪裡。人才盤點的重要作用之一就是搞清楚誰該走，誰要留下來，誰該重點培養等一系列的問題。
一、為什麼要盤點
人才盤點是一個企業或組織，為了解所擁有的人力存量及其結構，透過系統化的科學方法加以分析、評量的一套程序。
公司是否實施人才盤點
對公司而言，人才盤點是戰略性的經營工具，藉此，可以對人才的前瞻性規劃，人才任免和調配的輸入，做到心中有數。
對管理者而言，是一個強有力的管理手段，挑選高潛員工，合理分配培養投入，提高整個團隊績效。
對員工自身而言，是職業生涯發展的重要方法，可以找出優劣勢、清晰的自我認知、激發個人思考和潛能。
進入白銀時代，房企業經過前期的快速發展階段後，在2014年開始進入了一個平台期。一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。通過對公司現有人員進行一次盤點，可以幫助企業夯實未來的人力資源規劃；找到自身優勢，同時發現不足；最終幫助企業達成未來的既定轉型戰略目標。
二、確定評價標准
公司不同，人才標准也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩定等等。業務創新類公司要求員工有探索精神和長期的目標、多面手、關注成果等等。服務優化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。
對於房企來說，隨著行業的分化逐步擴大，有領導者，有追隨者，有挑戰者。白銀時代，即便是過去的成本領先型企業，同樣需要業務創新，由過去的以產品為中心，向以客戶為中心轉型。當然，在三者之間，不同的企業會有不同側重，自身戰略定位的不同決定每個企業對人才的訴求也不一樣。
很企業都建立了自己的人才標准。這些標准在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀。因此，企業在進行人才盤點前，應面向未來確定“人才標准”。在人才盤點開始時，要明確以下四個層次的問題：
1、要明確企業未來3~5年的戰略目標是什麼？
2、實現戰略目標所需要的關鍵組織能力是什麼？
3、為了支撐各項關鍵組織能力，需要落腳到哪些關鍵的崗位序列？
4、關鍵崗位序列所需的從業人員個體應具備的哪些核心能力？
明晰以上四個問題，可大致梳理總結出企業人才儲備和培養的方向，為制定人才盤點的標准提供依據。
通常，企業也會構建其人才素質模型，以此作為人才發展的指引，這也是盤點的重點參考標准。由於房地產的產業鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標准時，除了支撐企業戰略發展的通用的能力素質標准外，還應充分體現專業度。
三、選擇盤點方法和盤點內容
確定標准後，接下來就要根據盤點內容對盤點對像進行測評。根據企業的實際需求，（1）人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能，多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；（2）人才盤點也可以求“重點突出”，對於房產來說，城市公司總經理是組織最為關鍵的群體，詳細的盤點和發展他們，往往可以事半功倍。
1.“重點突出”——深度測評後的盤點
（1）用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結合其他數據（如業績），歸納出每個人的優劣勢，甚至進行一定的打分評定（如下圖所示）
（2）繪制人才地圖
按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上（包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位）；
‚把關鍵崗位上的人才，放入目前所處的崗位，根據其測評結果/打分，用顏色標准為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。
注意點：繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層進行盤點會議。會上，對關鍵人才注意討論其能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等，對這些關鍵人才的一鍵達成共識。從而確定以下事項：
1、誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察？
2、空缺的崗位是否有人能填補？
3、新設的崗位是有人能頂還是要外招？
4、哪些人需要特別的關注？
5、哪些人急需要什麼樣的培養和發展？
2.“全體盤點”——間捷快速的盤點
（1）基於九宮格的盤點方法
績效+潛力是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成成分數；潛力維度可以借助一些簡捷的工具，如360度在線調研，換算成分數。然後把不同所有人，繪制在地圖中。
這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數據真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數據，進行校准和調整。為了使盤點更為精准，可將核心指標設為業績、能力、潛力三個。
“兩會模式“：先做績效盤點，然後從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如下，通過績效盤點對被盤點人的業績、能力結果進行了整合，得到了績效的總體結果，下圖的績效劃分為5個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點中進行盤點：
優點：細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然後再看潛力談未來，有利於發現問題，理清未來發展思路。
缺點：是一種理想模式，復雜，需要盤兩次。
“一會”模式之“現狀為主，未來為輔”
企業如果業績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應以盤點現狀提升績效為主，則設計模式以“業績－能力”為主，“潛力為輔”，表現形式為業績、能力分別設置為矩陣的橫縱軸，然後用星級表示不同水平的潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如下圖所示，張全蛋的人才盤點結果表現為：業績高，能力高，潛力高，趙鐵柱的的人才盤點結果表現為：高業績、中等能力，有潛力。
“一會”模式之“未來為主，現狀為輔”：
企業如果業績穩定且人員整體可以勝任崗位，盤點以盤未來為主，目標是發現高潛員工，設計模式以“績效－潛力”為主，“能力為輔”，表現形式為績效、潛力分別設置為矩陣的橫縱軸，然後用坐標以及星級表示不同水平的業績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如下圖所示，既可以展現三個核心結果的整合結果，也可以分別看到三個結果，張全蛋的人才盤點結果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結果表現為：業績高，能力高，潛力高，趙鐵柱的的人才盤點結果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結果分別為：業績高、能力中，潛力有。
“一會”模式之“現狀與未來並重”：
企業如果組織結構相對穩定，且績效表現良好，盤點以組織穩定為目標，同時關注人員的效能提升與能力發展，則盤點可以組織結構方式直觀展現，將三個核心結果用顏色或符號或數據予以展示，如下圖所示，其中顏色表示潛力，數字表示業績，字母代表能力。
（2）采用多維度評分表
設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業績、多方面能力等），先由直接上級事先填寫、做評分，並准備好理由和數據；之後每層經理人進行集中的盤點會議，通過討論和碰撞，對下一層級的所有的所有人應該放入“”的哪個各自，達成一致意見。
四、盤點結果輸出
最後，針對盤點對像的盤點結果，出具了相應的個人盤點報告，報告樣例可按如下格式印制。
五、需要注意的關鍵點
調查顯示，在對人才盤點過程中出現的問題的提問中，42.5%的企業認為最大的問題是盤點後跟進不夠及時，沒有完成閉環；38.4%的企業認為參與人不夠積極，使得人才盤點工作推進困難，或者流於形式；26%的企業認為評價結果難以做到公平，挫傷了員工積極性，擴大了員工之間的矛盾；另外16.4%的企業認為組織提供的資源支持不足，影響了人才盤點的效果。這些問題不僅使得人才盤點效果打折扣，而且還可能造成負面影響。
人才盤點工作是一柄雙刃劍，它是人力資源精准管理的一種手段，用好了可以充分發揮每一名員工的價值。但是，由於人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結果短期內可能體現不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。
要做好人才盤點，務必需要把握以下幾個關鍵點：
1、評價標准對每位員工是公開的，評價結果對其他員工是保密的；
2、評價標准盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結果；
3、做好閉環管理，給員工期望，而不能讓員工失望；
4、盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔；
5、確保測評工具的有效性：一要保證該工具的准確；二，測評工具要簡單易用；第三，要客觀公平；
6、因為盤點的數量是個時點數，所以一定要結合過去較多的時間段來連續觀測趨勢才能做出判斷，單個盤點的數據是沒有任何思考和判斷分析的價值。
被譽為“全球第一CEO”的傑克•韋爾奇先生說過：“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人身上”。由此可見，人才在企業發展中的重要作用。
白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。為了保持生機和活力，企業需要不斷地引進人才、培養人才，同樣也要讓不合適的員工離開。吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人後事”的企業管理理念，他以形像的比喻說明，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然後才決定把車開向哪裡。人才盤點的重要作用之一就是搞清楚誰該走，誰要留下來，誰該重點培養等一系列的問題。
一、為什麼要盤點
人才盤點是一個企業或組織，為了解所擁有的人力存量及其結構，透過系統化的科學方法加以分析、評量的一套程序。
公司是否實施人才盤點
對公司而言，人才盤點是戰略性的經營工具，藉此，可以對人才的前瞻性規劃，人才任免和調配的輸入，做到心中有數。
對管理者而言，是一個強有力的管理手段，挑選高潛員工，合理分配培養投入，提高整個團隊績效。
對員工自身而言，是職業生涯發展的重要方法，可以找出優劣勢、清晰的自我認知、激發個人思考和潛能。
進入白銀時代，房企業經過前期的快速發展階段後，在2014年開始進入了一個平台期。一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。通過對公司現有人員進行一次盤點，可以幫助企業夯實未來的人力資源規劃；找到自身優勢，同時發現不足；最終幫助企業達成未來的既定轉型戰略目標。
二、確定評價標准
公司不同，人才標准也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩定等等。業務創新類公司要求員工有探索精神和長期的目標、多面手、關注成果等等。服務優化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。
對於房企來說，隨著行業的分化逐步擴大，有領導者，有追隨者，有挑戰者。白銀時代，即便是過去的成本領先型企業，同樣需要業務創新，由過去的以產品為中心，向以客戶為中心轉型。當然，在三者之間，不同的企業會有不同側重，自身戰略定位的不同決定每個企業對人才的訴求也不一樣。
很企業都建立了自己的人才標准。這些標准在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀。因此，企業在進行人才盤點前，應面向未來確定“人才標准”。在人才盤點開始時，要明確以下四個層次的問題：
1、要明確企業未來3~5年的戰略目標是什麼？
2、實現戰略目標所需要的關鍵組織能力是什麼？
3、為了支撐各項關鍵組織能力，需要落腳到哪些關鍵的崗位序列？
4、關鍵崗位序列所需的從業人員個體應具備的哪些核心能力？
明晰以上四個問題，可大致梳理總結出企業人才儲備和培養的方向，為制定人才盤點的標准提供依據。
通常，企業也會構建其人才素質模型，以此作為人才發展的指引，這也是盤點的重點參考標准。由於房地產的產業鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標准時，除了支撐企業戰略發展的通用的能力素質標准外，還應充分體現專業度。
三、選擇盤點方法和盤點內容
確定標准後，接下來就要根據盤點內容對盤點對像進行測評。根據企業的實際需求，（1）人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能，多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；（2）人才盤點也可以求“重點突出”，對於房產來說，城市公司總經理是組織最為關鍵的群體，詳細的盤點和發展他們，往往可以事半功倍。
1.“重點突出”——深度測評後的盤點
（1）用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結合其他數據（如業績），歸納出每個人的優劣勢，甚至進行一定的打分評定（如下圖所示）
（2）繪制人才地圖
按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上（包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位）；
‚把關鍵崗位上的人才，放入目前所處的崗位，根據其測評結果/打分，用顏色標准為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。
注意點：繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層進行盤點會議。會上，對關鍵人才注意討論其能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等，對這些關鍵人才的一鍵達成共識。從而確定以下事項：
1、誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察？
2、空缺的崗位是否有人能填補？
3、新設的崗位是有人能頂還是要外招？
4、哪些人需要特別的關注？
5、哪些人急需要什麼樣的培養和發展？
2.“全體盤點”——間捷快速的盤點
（1）基於九宮格的盤點方法
績效+潛力是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成成分數；潛力維度可以借助一些簡捷的工具，如360度在線調研，換算成分數。然後把不同所有人，繪制在地圖中。
這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數據真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數據，進行校准和調整。為了使盤點更為精准，可將核心指標設為業績、能力、潛力三個。
“兩會模式“：先做績效盤點，然後從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如下，通過績效盤點對被盤點人的業績、能力結果進行了整合，得到了績效的總體結果，下圖的績效劃分為5個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點中進行盤點：
優點：細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然後再看潛力談未來，有利於發現問題，理清未來發展思路。
缺點：是一種理想模式，復雜，需要盤兩次。
“一會”模式之“現狀為主，未來為輔”
企業如果業績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應以盤點現狀提升績效為主，則設計模式以“業績－能力”為主，“潛力為輔”，表現形式為業績、能力分別設置為矩陣的橫縱軸，然後用星級表示不同水平的潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如下圖所示，張全蛋的人才盤點結果表現為：業績高，能力高，潛力高，趙鐵柱的的人才盤點結果表現為：高業績、中等能力，有潛力。
“一會”模式之“未來為主，現狀為輔”：
企業如果業績穩定且人員整體可以勝任崗位，盤點以盤未來為主，目標是發現高潛員工，設計模式以“績效－潛力”為主，“能力為輔”，表現形式為績效、潛力分別設置為矩陣的橫縱軸，然後用坐標以及星級表示不同水平的業績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如下圖所示，既可以展現三個核心結果的整合結果，也可以分別看到三個結果，張全蛋的人才盤點結果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結果表現為：業績高，能力高，潛力高，趙鐵柱的的人才盤點結果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結果分別為：業績高、能力中，潛力有。
“一會”模式之“現狀與未來並重”：
企業如果組織結構相對穩定，且績效表現良好，盤點以組織穩定為目標，同時關注人員的效能提升與能力發展，則盤點可以組織結構方式直觀展現，將三個核心結果用顏色或符號或數據予以展示，如下圖所示，其中顏色表示潛力，數字表示業績，字母代表能力。
（2）采用多維度評分表
設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業績、多方面能力等），先由直接上級事先填寫、做評分，並准備好理由和數據；之後每層經理人進行集中的盤點會議，通過討論和碰撞，對下一層級的所有的所有人應該放入“”的哪個各自，達成一致意見。
四、盤點結果輸出
最後，針對盤點對像的盤點結果，出具了相應的個人盤點報告，報告樣例可按如下格式印制。
五、需要注意的關鍵點
調查顯示，在對人才盤點過程中出現的問題的提問中，42.5%的企業認為最大的問題是盤點後跟進不夠及時，沒有完成閉環；38.4%的企業認為參與人不夠積極，使得人才盤點工作推進困難，或者流於形式；26%的企業認為評價結果難以做到公平，挫傷了員工積極性，擴大了員工之間的矛盾；另外16.4%的企業認為組織提供的資源支持不足，影響了人才盤點的效果。這些問題不僅使得人才盤點效果打折扣，而且還可能造成負面影響。
人才盤點工作是一柄雙刃劍，它是人力資源精准管理的一種手段，用好了可以充分發揮每一名員工的價值。但是，由於人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結果短期內可能體現不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。
要做好人才盤點，務必需要把握以下幾個關鍵點：
1、評價標准對每位員工是公開的，評價結果對其他員工是保密的；
2、評價標准盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結果；
3、做好閉環管理，給員工期望，而不能讓員工失望；
4、盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔；
5、確保測評工具的有效性：一要保證該工具的准確；二，測評工具要簡單易用；第三，要客觀公平；
6、因為盤點的數量是個時點數，所以一定要結合過去較多的時間段來連續觀測趨勢才能做出判斷，單個盤點的數據是沒有任何思考和判斷分析的價值。
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