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注重的不是交付傳統的培訓課程，而是將技術輔助式績效支持嵌入到每天的工作中。
世界已經變化了。不是正在變化或將要變化，而是已經變化了。技術現在無處不在。數字技術出現在我們需要的任何地方，因此，以後也會出現在信息、溝通和互動領域。單獨的數字技術可能是一種挑戰，但是組織還面對著全球化問題、競爭壁壘戰役以及更多問題。
結果很簡單：優先執行業務計劃還不夠，這只是必須優先完成的內容。唯一持續的區分因素將是不斷創新，而這並不是來自我們過去使用的方法。單獨的培訓，無論是面對面的或是在線的，只強調了解決方案的一種元素。需要更多的元素。
人們積極互動的能力促進了創新。已經系統地拆除了創新壁壘，實現了安全共享、接受多樣性、歡迎新鮮理念和接受新方法。
這些壁壘包含特定技能，但這些技能都是在實踐中培養的，因此大多數不適用於培訓。壁壘還包括文化、引導，最後也包括我們使用技術優化績效解決方案的方式。
事實上，我們最大的挑戰之一是沒有按照人們真正的思考、工作和學習方式利用技術。正確使用技術方法是對我們大腦的完美補充。這是我們需要進行的變革。
世界的變化
為了了解如何按照我們的思考、工作和學習方式利用技術，我們需要檢測一下對在每種情況或有些情況下改變假設有哪些了解。
首先，職場思維舊模式建議最好的方法是層級制度，即高管決定戰略方向、經理制定戰術方法以及員工采取特定行動。准備計劃、培訓人員，然後組織執行績效。
有證據表明，這種模式已經不再適用了：由於競爭太快，情況越來越含糊或新奇，前線員工必須在沒有指導或監督的情況下反映出更多信息。相反，人們在目標明確的環境中工作的更好，並且能夠獲得授權，全力支持他們根據決定的方法追求這些目標。
小型多樣化團隊協作以解決問題，而不是孤立的個體解決問題。這意味著組織需要做好准備，幫助人們更好地合作，同時他們也必須了解如何有效地溝通和使用工具以形成共享的解決方案。
我們的思考方式也正在發生變化。舊模式希望我們用知識充滿頭腦，然後生產出產品。我們單獨利用一些資源，並通過培訓確保我們掌握在所有情況下需要掌握的知識。
這種方法假設在適當培訓之後，人們能夠有邏輯的持續工作。績效不好是培訓不足或個人原因導致的。這種理論也被證明是不准確的。
我們思考方式的新局面也要與環境緊密相關。我們重構了對各種環境的理解。有外部資源支持時，我們的工作效率更高。我們擅長模式匹配和方法制定，這遠遠好過於對數字技術的死記硬背和復雜計算，並保留我們在具有挑戰性的環境中做出多層面決策的能力。
我們了解人們學習的最好方式也發生了變化。只是簡單地轉移死記硬背的知識已不再有效。傳統的課堂培訓，即顯示信息，然後測試知識轉移，只在少數情況下有用。
培訓的作用正在發展。我們需要提供不同類型的學習和支持，以幫助工人在這些新環境中工作。事實上，新的學習看起來應該像執行實際任務，因為我們更喜歡通過不同的語境實踐情況熟練學習技能，並引導績效和提供個性化的反饋。實踐位於學習的中心部分，而不是在結尾部分。而且在理想狀態下，需要在現場實踐，而不是和現場分開。
我們需要區別學習者的能力，並為他們匹配需要的支持。例如，傳統的正式學習最適合新手，因為其強調信息為何重要且不假設任何先驗知識。
員工進入到工作的從業階段以後，他們不需要得滿分。相反，這些員工需要接觸資源和信息，並且在此時幫助他們的人也長期幫助他們培養技能。專家不需要培訓；他們需要協作者與其一起工作推進組織認識。
總之，工作應該包括全套資源（同事、工具和信息），這些資源在員工身邊並提供支持，而不是讓員工在回到工作崗位之前獨自去學習。
L&D 的角色轉變
培訓依然存在，但是我們需要轉變思維。我們需要將重點放在優化績效和促進創新上。
L&D 應該轉變成 P&D，即績效和發展。我們可以提供支持工具、用戶產生的內容以及課程來促進績效。我們可以通過促進和發展溝通與協作，以及個人掌握知識的情況，從而支持創新。
我們也需要從提供所有幫助的不現實模式中轉向更易於管理的重要事情上，做需要做的事情。我發現了最少幫助原則，即詢問“我最少可以為您做點什麼？”成為一種管理資源的戰略途徑。人們並非想要所有的東西；他們希望將重點放在任務上，只想獲得他們需要的幫助。這樣就釋放了資源，可以少花錢多辦事。
我們需要做的第一件事是，重新設計學習以對應人們真正的學習方式。我們必須放棄在 PowerPoint 幻燈片和 PDF 中添加測驗將產生重大影響的想法。相反，我們需要設計包括符合必要標准的有意義的實踐（使用最少量的其他材料設置優良設施）課程。
我們應該寧可在工作中包括績效支持，也不提供課程。我們在工作流程中應該擁有可用的支持工具，這樣員工就不需要轉變思維尋找答案或他們超越工作需要的幫助。
理想狀態下，員工發現和使用的資源將來自於人際網絡而不是您的工作中。來自他人的資源更適用於人們使用。
協助在這些活動中的作用很重要，並且我們需要技能以設計支持資源，並使其易於得到（少量的信息結構）。
基本原則是，首先讓員工進入人際網絡，因為這裡有信息和可能唯一的需求。同時，重新需要特殊類型的信息和超過成本的效益時，員工將尋求績效支持。
最後，在收購的新技能對組織的成功產生重大不同時，員工才會轉向課程中。這樣的技能比特定技能日益普遍，且由概念驅動而不是流程驅動。
L&D 專業人士的新作用的重要性遠遠不如績效顧問和創新協作者一類。績效咨詢技能將注重優化績效、確定問題的根本原因和設計包括績效支持和課程的活動。促進創新將以發展文化和促進獨立與協作的學習和工作技能為中心。
教學設計師是轉向績效咨詢的自然候選人。他們需要觀察和評估績效差距，然後提出解決方案，而不是簡單地設計有效的課程。
培訓師已經參與到了促進游戲中，因為好的培訓不僅是展示信息，更是促進學習。變化是將學習從課堂中轉移出來，開始在整個人際網絡中促進學習。目的是為了觀察個人和群體的工作及學習，並尋找機會掃除障礙、促進互動。
基礎
支持這種轉變的三大相關元素是：基礎設施、策略和文化。
基礎設施必須適用於交付和擴展正式課程，以便在任何地方對課程進行評估、追蹤和長期擴展。內容和互動績效支持資源的制定、交付和上下文檢索同樣至關重要。
因此，社交網絡在用戶可訪問性和交互功能方面必須強勁。開發者和用戶在支持需求方面必須有效協作。例如，協作文檔要比向四處發送電子郵件好。
這就到了基礎的第二站：策略。除了與信息技術人員交談，L&D 也需要和他們支持的業務部門共同合作。
策略開始影響業務指標，而不是 L&D 的效率數據。業務指標不是成本/座椅/時間的比值；而是銷售閉合率、產品開發時間和顧客滿意度的衡量工具。這些都是 L&D 需要產生積極影響的措施。而這不會獨立發生。
只有轉變文化，這些才能實現。常言道，“文化總是比策略占上風。”斷言一種策略在組織內發揮有效作用，需要一種文化使得這些作用看起來較為真實。元素包括重視多元化、開放新想法、安全共享和反思時間。領導力必須模擬行為並支持它們，L&D 則需要主動明確並促進它們。
投身變革
L&D 的角色不易轉變，卻必須轉變。這種變革使得 L&D 工作對個人和組織更有意義。
培訓是遠遠不夠的。技術讓我們有機會做更多的事情，同時我們也有責任去做。投身變革 — 我們提供的東西很多。
注重的不是交付傳統的培訓課程，而是將技術輔助式績效支持嵌入到每天的工作中。
世界已經變化了。不是正在變化或將要變化，而是已經變化了。技術現在無處不在。數字技術出現在我們需要的任何地方，因此，以後也會出現在信息、溝通和互動領域。單獨的數字技術可能是一種挑戰，但是組織還面對著全球化問題、競爭壁壘戰役以及更多問題。
結果很簡單：優先執行業務計劃還不夠，這只是必須優先完成的內容。唯一持續的區分因素將是不斷創新，而這並不是來自我們過去使用的方法。單獨的培訓，無論是面對面的或是在線的，只強調了解決方案的一種元素。需要更多的元素。
人們積極互動的能力促進了創新。已經系統地拆除了創新壁壘，實現了安全共享、接受多樣性、歡迎新鮮理念和接受新方法。
這些壁壘包含特定技能，但這些技能都是在實踐中培養的，因此大多數不適用於培訓。壁壘還包括文化、引導，最後也包括我們使用技術優化績效解決方案的方式。
事實上，我們最大的挑戰之一是沒有按照人們真正的思考、工作和學習方式利用技術。正確使用技術方法是對我們大腦的完美補充。這是我們需要進行的變革。
世界的變化
為了了解如何按照我們的思考、工作和學習方式利用技術，我們需要檢測一下對在每種情況或有些情況下改變假設有哪些了解。
首先，職場思維舊模式建議最好的方法是層級制度，即高管決定戰略方向、經理制定戰術方法以及員工采取特定行動。准備計劃、培訓人員，然後組織執行績效。
有證據表明，這種模式已經不再適用了：由於競爭太快，情況越來越含糊或新奇，前線員工必須在沒有指導或監督的情況下反映出更多信息。相反，人們在目標明確的環境中工作的更好，並且能夠獲得授權，全力支持他們根據決定的方法追求這些目標。
小型多樣化團隊協作以解決問題，而不是孤立的個體解決問題。這意味著組織需要做好准備，幫助人們更好地合作，同時他們也必須了解如何有效地溝通和使用工具以形成共享的解決方案。
我們的思考方式也正在發生變化。舊模式希望我們用知識充滿頭腦，然後生產出產品。我們單獨利用一些資源，並通過培訓確保我們掌握在所有情況下需要掌握的知識。
這種方法假設在適當培訓之後，人們能夠有邏輯的持續工作。績效不好是培訓不足或個人原因導致的。這種理論也被證明是不准確的。
我們思考方式的新局面也要與環境緊密相關。我們重構了對各種環境的理解。有外部資源支持時，我們的工作效率更高。我們擅長模式匹配和方法制定，這遠遠好過於對數字技術的死記硬背和復雜計算，並保留我們在具有挑戰性的環境中做出多層面決策的能力。
我們了解人們學習的最好方式也發生了變化。只是簡單地轉移死記硬背的知識已不再有效。傳統的課堂培訓，即顯示信息，然後測試知識轉移，只在少數情況下有用。
培訓的作用正在發展。我們需要提供不同類型的學習和支持，以幫助工人在這些新環境中工作。事實上，新的學習看起來應該像執行實際任務，因為我們更喜歡通過不同的語境實踐情況熟練學習技能，並引導績效和提供個性化的反饋。實踐位於學習的中心部分，而不是在結尾部分。而且在理想狀態下，需要在現場實踐，而不是和現場分開。
我們需要區別學習者的能力，並為他們匹配需要的支持。例如，傳統的正式學習最適合新手，因為其強調信息為何重要且不假設任何先驗知識。
員工進入到工作的從業階段以後，他們不需要得滿分。相反，這些員工需要接觸資源和信息，並且在此時幫助他們的人也長期幫助他們培養技能。專家不需要培訓；他們需要協作者與其一起工作推進組織認識。
總之，工作應該包括全套資源（同事、工具和信息），這些資源在員工身邊並提供支持，而不是讓員工在回到工作崗位之前獨自去學習。
L&D 的角色轉變
培訓依然存在，但是我們需要轉變思維。我們需要將重點放在優化績效和促進創新上。
L&D 應該轉變成 P&D，即績效和發展。我們可以提供支持工具、用戶產生的內容以及課程來促進績效。我們可以通過促進和發展溝通與協作，以及個人掌握知識的情況，從而支持創新。
我們也需要從提供所有幫助的不現實模式中轉向更易於管理的重要事情上，做需要做的事情。我發現了最少幫助原則，即詢問“我最少可以為您做點什麼？”成為一種管理資源的戰略途徑。人們並非想要所有的東西；他們希望將重點放在任務上，只想獲得他們需要的幫助。這樣就釋放了資源，可以少花錢多辦事。
我們需要做的第一件事是，重新設計學習以對應人們真正的學習方式。我們必須放棄在 PowerPoint 幻燈片和 PDF 中添加測驗將產生重大影響的想法。相反，我們需要設計包括符合必要標准的有意義的實踐（使用最少量的其他材料設置優良設施）課程。
我們應該寧可在工作中包括績效支持，也不提供課程。我們在工作流程中應該擁有可用的支持工具，這樣員工就不需要轉變思維尋找答案或他們超越工作需要的幫助。
理想狀態下，員工發現和使用的資源將來自於人際網絡而不是您的工作中。來自他人的資源更適用於人們使用。
協助在這些活動中的作用很重要，並且我們需要技能以設計支持資源，並使其易於得到（少量的信息結構）。
基本原則是，首先讓員工進入人際網絡，因為這裡有信息和可能唯一的需求。同時，重新需要特殊類型的信息和超過成本的效益時，員工將尋求績效支持。
最後，在收購的新技能對組織的成功產生重大不同時，員工才會轉向課程中。這樣的技能比特定技能日益普遍，且由概念驅動而不是流程驅動。
L&D 專業人士的新作用的重要性遠遠不如績效顧問和創新協作者一類。績效咨詢技能將注重優化績效、確定問題的根本原因和設計包括績效支持和課程的活動。促進創新將以發展文化和促進獨立與協作的學習和工作技能為中心。
教學設計師是轉向績效咨詢的自然候選人。他們需要觀察和評估績效差距，然後提出解決方案，而不是簡單地設計有效的課程。
培訓師已經參與到了促進游戲中，因為好的培訓不僅是展示信息，更是促進學習。變化是將學習從課堂中轉移出來，開始在整個人際網絡中促進學習。目的是為了觀察個人和群體的工作及學習，並尋找機會掃除障礙、促進互動。
基礎
支持這種轉變的三大相關元素是：基礎設施、策略和文化。
基礎設施必須適用於交付和擴展正式課程，以便在任何地方對課程進行評估、追蹤和長期擴展。內容和互動績效支持資源的制定、交付和上下文檢索同樣至關重要。
因此，社交網絡在用戶可訪問性和交互功能方面必須強勁。開發者和用戶在支持需求方面必須有效協作。例如，協作文檔要比向四處發送電子郵件好。
這就到了基礎的第二站：策略。除了與信息技術人員交談，L&D 也需要和他們支持的業務部門共同合作。
策略開始影響業務指標，而不是 L&D 的效率數據。業務指標不是成本/座椅/時間的比值；而是銷售閉合率、產品開發時間和顧客滿意度的衡量工具。這些都是 L&D 需要產生積極影響的措施。而這不會獨立發生。
只有轉變文化，這些才能實現。常言道，“文化總是比策略占上風。”斷言一種策略在組織內發揮有效作用，需要一種文化使得這些作用看起來較為真實。元素包括重視多元化、開放新想法、安全共享和反思時間。領導力必須模擬行為並支持它們，L&D 則需要主動明確並促進它們。
投身變革
L&D 的角色不易轉變，卻必須轉變。這種變革使得 L&D 工作對個人和組織更有意義。
培訓是遠遠不夠的。技術讓我們有機會做更多的事情，同時我們也有責任去做。投身變革 — 我們提供的東西很多。
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