華人世界平均年齡最老的企業家，掌握台灣近四分之三的上市櫃公司，但其中僅有三成有接班佈局。這些企業一旦交棒不順，將衝擊22兆台幣市值，以及眾多員工生計。近兩年來，一堂熱門的「接班課」，吸引超過三千人參加，織出一張跨越亞太華人圈二代「接班同學會」的網。這群企業新生代證明，接班可以分享、更可以學習。《天下雜誌》深入台灣五個低調的家族企業，為您挖掘他們的接班故事。
補習班老闆、皮箱公司小開、織布廠小公主、電源供應器小老闆，還有前立法院長倪文亞的孫子倪孟正，這群年紀二十到三十多歲的年輕人，在九合一大選選前之夜鼎沸進行時，卻聚集在教室內聽前立委、故宮文創專家朱惠良上課。
一群看似不相干的年輕人，為何聚集在一起探討文創產業未來，還分享彼此出身背景、現況、未來計劃與希望？
這是三年多來一堂熱門的課程「接班」，吸引了超過三千人參加，他們正在學接棒、學避免交棒後的衰退，聚在一起分享、摸索如何百年傳承。
這樣的需求，還衍生出不同課程與社群，並前往北京、上海、新加坡、香港分享，織出一張跨越亞太華人圈的二代「接班同學會」的網。
● 企業接班成經濟風險
這門課為什麼紅？因為台灣正在進入董事長是八十歲、甚至九十歲後的時代。台灣董事學會發起人、法國巴黎銀行台北分行董事總經理蔡鴻青說，「以前接班議題不檯面化，是因為老闆不老。」
現在不同了。例如正新橡膠董事長羅結，九十歲才交棒。更可怕的是台灣上市櫃公司負責人，平均年齡六十歲，高於中國的五十七歲和香港的五十三歲。
台灣董事學會理事長、逢甲大學講座教授許士軍說，「對於台灣而言這是一種經濟風險，叫創辦人的風險，所以做好接班，是企業應盡的社會責任。」
台灣企業負責人不僅老，不放手，說了很多年的專業經理人接班，恐怕更是虛有其表，因為絕大多數的台灣企業還是由家族成員接班。
根據台灣董事學會《二○一四華人家族企業報告》的調查，台灣一四九六家上市櫃公司（截至二○一三年底）中，竟然有一一一四家是家族企業，佔比將近七五％。
更嚴重的問題是，根據董事學會調查，這些企業潛在接班人愛用「內人」不愛「外人」作為接班人，有七成以上傳兒子，二四％傳女兒，想交棒給專業經理人的連一％都沒有。
許士軍說，「台灣企業表面上是西方的，實際上是東方的，西方是董事會跟CEO之間是憑契約，委託專業經理人透過市場獲取利潤，但台灣的總經理實際上都是家臣。」
為什麼不愛用專業經理人？除了缺乏西方契約制度外，其二是家族永續的觀念勝過企業永續。
還有一個大問題，根據香港中文大學金融系教授范博宏針對兩百五十家華人企業進行調查，含台灣一百十一家，統計老闆退休前五年到退休後三年，總計九年間公司股價扣除異常回報率，發現這些企業平均企業價值消失六○％，即便六○％企業由家族接班、二○％交給專業經理人、二○％賣掉股權退出，但結局都是價值縮減。
范博宏建議，台灣未來十年即將進入企業交棒高峰，建議第一代創業者應該做未來二十年的準備。
這些因素讓「學接班」在過去三年來熱起來了。
● 何家兩代的接班難題
▲80歲的中華語文研習所董事長何景賢（右）要交棒給29歲的兒子何再生。（攝影／劉國泰）
深入接班同學會，看誰想要接班，又能學到什麼。二○一二年，中華語文研習所（TLI）執行長何再生，結束在美國十五年生活回台灣。二十九歲的他，要接八十歲父親、ＴＬＩ董事長何景賢的班。
何景賢第一次婚姻的四個兒女，都在美國長大、有自己的事業，無意接棒。他曾找過專業經理人接班，但結果不理想。
於是何景賢送何再生去上課學接班。但何再生說，每次跟父親談自己的理想與想法，三分鐘後，父子的話題總會回到「我三十年前是怎麼開創新局，你年紀輕不懂啊。」
溝通困難是一個問題，此外，兩個世代做事情的方法也不同。第一代總是怕第二代經驗不足，誤走上一輩的冤枉路。
第一代是每天早上九點到下午六點都待在辦公室上班，但何再生認為，公司很穩定，幹部都各司其職，他到外面拓展人脈、商機或學習，用微信的行動方式管理幹部，真有事情才回辦公室，更有幫助。
何再生說，「我要是當乖乖的二代坐在辦公室不去外部學習，我會變笨，十、二十年後，我就是一個沒有用的太子。」原來企業都說培養接班人，但兩代之間有鴻溝，還不願放手讓二代嘗試。
看多了企業接班的種種「疑難雜症」，許士軍認為，為何第一代很難放手？「第一，這是我打下的天下，我來掌握，這是潛在的自我，第二是我走了多少困難路，經歷多少事，我的經驗你們怎麼趕得上？第三是我放了，我就沒有重要性了。」
接班解方１：借重補習班 學習典範經驗
怎麼解決交棒者放不了心、接棒者接不上的問題？台大國企系教授李吉仁建議，台灣企業要有設定交棒區的觀念，像賽跑接力賽，交棒者與接棒者兩個人同時起跑，平行跑一段之後，再交棒給接棒者，比較不容易摔倒。
兩代之間，常是因為溝通有困難，因而借重接班補習班，來解決傳承問題。
台灣工銀副董事長駱怡君說，她發現每個地方的青年企業家，都會碰到兩代之間的問題，因此會把她當老大姐來問。「千萬不要把家庭的角色帶到公司來，要把自己當集團跑腿的、是專業經理人，對公司、長官盡責任，」駱怡君說。她直言，董事長最後下的決定，不管年輕人接不接受，最後還是要接受，要去幫助董事長執行他下的決策。
此外，分享與體驗教學也是一個解方。二○一四年十一月十日在台北福華飯店，何再生、將捷建設副董事長林嵩烈、台中福華飯店董事長廖國宏，三個接班同學一起分享上課心得。
林嵩烈印象最深刻的是看到洛克菲勒、歐尚家族用不同方式傳承百年，例如家族憲法、會議，專業與經營權分離，建立家族成員進家族公司的審查機制。
分享之後，這些二代慢慢思考更嚴肅的問題。
接班解方２：傳承制度化 避免利益爭奪
廖國宏是福華廖家第三代，廖家是一個龐大的家族，第一代生了九個兒子，最大與最小差了近三十歲，往下到第三、第四代，只能用枝繁葉茂形容。
但第一代做到九十多歲才退休、二代最大兒子現在已經八十幾歲，怎麼傳轉給二、三代？難道照族譜一個個來？這些都曾經是廖家的爭執與疑問。但上完課之後，廖國宏說，「應該要研究怎麼傳承，討論上一代怎麼放、第二代怎麼接手，如果不願意進企業，又該怎麼擁有他的權益，這些都該制度化。」
林嵩烈說，他原本認為他的家族不會發生問題，「但和同學、資誠會計師聊過才知道，兄弟姊妹結婚之後就會不一樣了，這可能是未來我必須經歷的，現在卻可以提前研究與討論了。」
如果不解決，企業恐怕就會陷入家族爭利無法著眼未來。蔡鴻青舉例，家族到了第三代，就不只是爸爸跟兒子的關係，還有姻親、表親的關係。
若三個兒子各生三個兒子，加上旁系，就超過二十個人，還有配偶天天在旁邊叨念。創辦人持股一○○％，到第三代，股份分一分，每個兒子剩不到一○％，企業與個人利益就不同了。「但公司就只有一個總經理，利益是不一致與衝突的，到後面都沒有對錯的問題，只剩利益分配的問題，」蔡鴻青說。
接班解方３：承接老人脈 拓展新社交圈
接著還要學習承接人脈、建立戰功。以何再生來說，他要接下一個有五十九年歷史、從培訓傳教士學華語開始的華語文教學事業。今天，中華語文研習所，在海外有二十二家分公司、三十八個據點、超過兩千名員工，主要推廣在外國人聚集的地方，必須仰賴當地資源，發展當地政商、高級主管的市場。
因此何再生必須承接父母的政商資源，這又是接班同學會的另一門課：如何承接第一代資源，開拓自己的社交人脈圈。
何再生另一個接班重點是參加父母安排的餐會。例如跟考試院長關中、嘉義前市長張博雅吃飯，也參加政商菁英社團七心餐會，跟新光金董事長吳東進等政商名流一起吃飯。何再生說，「爸媽都希望自己的人脈，能夠成為接班人的人脈，但這些人脈資源，你本身要懂得經營與學習。」何再生說，「坐在飯局，第一代往往會講身分、輩分，沒叫你講話不能講話，講錯話還會被父親說，犬子不懂事，童言無忌。」
在嚴肅場合被介紹給讓長輩認識之後，二代就得靠自己維繫關係。
一樣搭起平台，去年工商協進會成立了青年事務委員會，由駱怡君擔任召集人，主要成員以二代企業家與青年創業家為主。
接班解方４：搭建同儕平台，充實自己能力
這是一個跨國青年企業家的組織，但想在裡頭有表現、建立人脈，必須要夠有本事，因為活動像擂台賽。駱怡君舉例，「在北京的活動找了央視主播，隨時丟出問題給北京、台灣與香港代表隊，考驗臨場智慧與能力。」能力好壞，現場馬上考驗出來。何再生補充說，「要建立別人對自己的好印象，自己的質（能力）很重要。」
接班解方５：培養少主人馬與老臣的默契
要成功接班，還要學如何與老一輩的專業經理人相處，並建立接班梯隊。許士軍說，「接班要有隊伍、要有班底。專業經理人看著少主長大，接班後未必叫得動老臣，因此要想清楚是否需要重新建立團隊。」
李吉仁則建議，當第一代年紀太大，二代過於年輕、經驗與威望都不足，交棒區也可以設立一個中繼者的角色，讓專業經理人帶著二代接班者一起跑，等到二代跑順了再交棒給二代。
也可能是交棒者與老臣齊退，東鋼董事長侯傑騰帶著記者走進東鋼的企業簡介區，其中有一張歷史照片，是他的父親與一起打拚的副總經理的合照，雖然都退休了，但還是東鋼的股東。
老人退了，還要學怎麼找新人才。因此，學接班還有人才選秀會。由二代企業家扮演輔導員，輔導一批國內知名大學的學生。
已經是第三年擔任輔導員的葡萄王董事長曾盛麟說，結業時，這些學生要上台去做簡報，學者、二代則擔任評審，替這些學生做評分。這產生一個正向的結果，可以培養優秀的年輕人，也可讓二代從闈場馬上訂走自己要的人才。
李吉仁舉例，長興化工董事長高國倫接班前就引進一群MBA，這群年輕人才與少主一起展開長達十年的接班訓練，等到高國倫能真正接班，這群人也成了可倚重的專業經理人。
但接班是不是真的成功，宏碁電腦創辦人施振榮說，關鍵在於如何讓創業者精神延續——歐洲的經驗是利用家族治理，在董事會中有代表，使經營權有穩定力量去傳承，建立公司治理、價值觀及組織文化，這是百年企業長青的關鍵。
怎麼做到？李吉仁說，這是接班人最該學習的一堂課。歐洲企業能傳承百年，在於歐洲企業的經營者把社會責任植入在企業價值內，企業經營不只是追求獲利，也是為社會創造福利，因此非常重視傳承議題，認為接班成功與否都會影響員工的生計，必須謹慎看待與設計。
李吉仁強調，應該教這些二代接班人如何做一個真正的企業家，而不是只是學做生意，要學典範企業的精神、學未來的世界觀。
應該嚴肅面對的是，根據資誠（PWC）「二○一四年全球家族企業調查報告」，台灣只有五％的家族企業明列接班計劃，遠低於全球平均值一六％。
回頭一看，從駱怡君、侯傑騰，甚至做水龍頭的橋椿董事長楊慶祺，接班這條路從一九九七年就開始走到今天。也就是說，沒有十年培養不出一個接班人。
台灣既然是家族企業為主的結構，企業主高齡化的情況嚴重，接班計劃不足，那接班絕不該是隱晦不能談的事情。這都是接班同學會的熱鬧背後，一個嚴肅且必須面對的問題。
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