為什麼每次績效考核的回饋意見都是乏善可陳呢？
在每次績效考核面談訓練的時候，我們都會玩一個遊戲。以三個人為單位，選出一個人當投手並且蒙上眼罩，此遊戲分三個階段，每個階段都有投球十次的機會。第一階段小組成員都不准觸碰投手，也不准和投手說話，直到投手投完十球後才能給他一些明確的回饋；第二階段可以對投手說話，但只限於「做得好」、「再接再厲，我們相信你」之類鼓勵的話，其他都不能說。第三階段則毫無限制，想說什麼就說什麼，想要矯正姿勢就給予矯正姿勢。例如上一球錯在哪裡、為什麼失誤，也可以對投球的力道、曲線、方向提供意見，甚至可以回答投手的發問等等。遊戲的結果，可想而知，第一階段投球的命中率最低，第二階段也很低與第一階段差不多，第三階段的投球命中率則相對提高很多。
經過遊戲的洗禮之後，通常學員們心中都有個底了。第一階段就是毫無回饋的績效面談，員工無從得知好壞，更遑論工作績效改善的方向。第二階段是打高空炮的績效回饋，雖然被考核的員工聽得很順耳，卻對於績效改善毫無幫助。第三階段則是正確的回饋方式，因為他們提供的意見既及時又明確。但實務上何謂「及時」？又何謂「明確」呢？
何謂「及時」？人一年通常需要440磅的蛋白質、碳水化合物、脂肪和纖維素才能維生，可是沒有人會為了節省時間而一次吃下那麼多，要維持生命，食物必須分攤一年的時間慢慢消化。回饋也是如此，一整年從頭到尾，員工必須適應、調整、充電、建立正確的視野。如果到了年終才做績效評估，一次給你一大堆回饋，那是緩不濟急。
何謂「明確」？我們先離題想一個問題：「你們期望你們的主管具備什麼樣的特質？」通常員工的答覆是「自信、魅力、誠信、堅毅、善於溝通、高瞻遠矚…」等等。但現在假設你們必須穿越一塊地雷區，有人說「大家往這裡走」，你會不會在乎這人有沒有魅力、遠見、自信之類的特質？我想大概不會，此時最重要的是，這人必須指出正確的行進方向。而也就是員工需要回饋的真正原因，員工需要的不是啟發也不是激勵，而是某人確實花了時間去瞭解哪條路徑最好，然後明明白白的把細節告訴你。
給予良好回饋的壓力應該落在評估者的身上，他們責無旁貸。光是分享意見是不夠的，回饋必須具備明確的細節、有用的資訊才行。許多企業推行績效考核經常遇到「很難讓每個人都以同樣的標準去打分數的情境」。加上現今的評估者（通常是直屬主管）都在搶員工的工作做，沒有時間做主管應該做的工作。以致於評估者根本無法正確的告訴員工績效表現。因此，最好的做法是，擬出一套一致的評分系統，設計所有績效層面應看的層面。記錄行為的描述與結果，而非抽象不可捉摸的形容詞彙。最後，實際面談時，記得以「書面方式提供回饋資料」，而「評估者（主管）也能被得到評估的回饋」，就能做好明確的績效評估面談。
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