2012年天下雜誌「台灣30大集團接班」關鍵報告顯示，超過六成集團接班狀態不明，僅二成企業點名「接班人」。另外，依據商業週刊對台灣一百大企業進行之調查結果得知，有高達75%的大企業沒有完整的接班計劃。在歐美國家都認為接班影響公司價值，近八成董事會都非常重視而且已有完善的接班計畫。
在董事會眾多的重要責任中，其一即為建立一個有效且可永續發展的CEO接班計畫。一個完整的接班規劃程序包括CEO的人選決定、發展、評估，以及薪酬。
CEO接班規劃僅是董事會在監督整個人才培育管理的其中一環，但它卻和高階主管的領導統御息息相關。當經營團隊擔負的是實施CEO接班計畫及相關人才管理過程的責任的同時，董事會的責任即為確保經營團隊在執行的過程當中，一切程序都是正確且有效的。
若組織對於CEO接班未有一個完善規劃，甚或是缺乏計畫，將會為組織的表現以及股東權益帶來風險。投資者及組織的利害關係人皆對於CEO接班程序投注諸多關注，希望整個過程是具公信力且透明的。當人才管理的重要性在企業風險中逐漸提高的同時，董事會也不約而同地將更多心力放在此一議題。
人才管理
“人才”可以被定義為一個能夠對組織的成功以及未來發展有所貢獻的人。人才管理包含了整個組織對個人發展策略性的規劃，從招募、吸引到聘僱、職能發展，藉以促進他們對於組織成功的貢獻。人才管理是一個策略性的議題，應該被視為是長期營運策略中不可或缺的重要元素之一。
董事會必須要確認公司有一個有效且健全的人才管理機制，同時能夠為股東帶來價值。如同勤業眾信之公司治理架構（右圖）所示，人才是五個重要的治理元素之一，同時也是董事會所主動督導的。執行主動督導績效、策略、治理、人才及誠信等五個核心元素，不能夠交由經營團隊執行，應由董事會負起全責。這個架構的核心乃由風險及企業文化(此為影響所有治理元素，包括人才，是否有效之關鍵)所組成。為符合這個概念，董事會必須確認組織內已營造出一個足以吸引、發展並獎勵人才的企業文化，同時也必須要施行強而有力的管理。
人才管理其實也和風險管理息息相關，並應規劃入風險管理流程中。董事會應了解既有的人才風險，以及經營團隊是如何監督、評估及改善。董事會有責任建立組織中人才的獎酬以及風險管理的準則。
CEO接班規劃
董事會在人才管理過程當中，最明確的角色就是主導CEO接班人的遴選過程，並進行人選評估、抉擇與薪酬方案確立。「2011 董事會實務報告：設計、構成、職責」調查中指出，87%的受訪者認為董事會應擔負起CEO接班人規劃流程的首要責任；85%的受訪者也表示他們的董事會至少一年會評估CEO接班計劃一次。
一個組織的成功與否，領導者扮演了非常重要的角色，所以CEO接班的相關規劃應長期列為優先處理，並定期在董事會中提出討論。而董事會也應該主動監督經營團隊決定下列事項的過程：
- 風險已被適當控制
- 已鎖定有潛力之人才，並持續評估其是否具備所需技能，以及是否有足夠能力面對公司、產業及商場上變化多端的衝擊與挑戰
- 董事會成員們能夠和CEO接班人選們充分互動
- 前後任CEO交接時期的順利性與穩定度
董事會在發展人才培育管道所扮演的角色
一個有效的CEO接班過程應要能夠辨識出一群有才幹，同時其技能與經驗都能夠符合CEO職務所需之候選人。在規劃發展領導才能管道時，董事會必須檢視這個過程是經營團隊由公司內部拔擢，或自外部禮聘。
營運的高度持續性、低風險，以及花費較低，是拔擢內部主管的主要考量因素。一般而言，董事會較傾向對內部的候選人提供較多的公司資訊。他們可以培植內部的領導人，與之互動及溝通，同時藉由他們的活動及反應來評估其表現。另一方面，外部候選人提供了一個全新的觀點，而且通常擁有豐富多元的經驗及知識。負責高階人才招募者及顧問應能夠協助辨識接班者人選並公正地比較。最後，這個候選人評估管道，不管是內部或外部的，應該要以公司未來的整體願景為前提來衡量。
人才督導模型
特性 | 一個高度運行的董事會應能夠展現下列事項： |
技術與知識 |
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過程 |
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資訊 |
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行為 |
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結論
一個發展完整的CEO接班計劃能夠為一個組織帶來良好的管理。換言之，一個未經縝密規劃的接班計畫將會導致不必要的成本增加、風險提高，以及投資者的不信任。如果人才是公司中最重要的資產，那麼督導人才管理及CEO接班計劃應被視為是對這資產的投資。當一個強而有力的計畫提供一個順暢的CEO交棒，無論這個公司是因為計畫性交棒或事出緊急，它都能夠適時保障利害關係人的權益。
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