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“作為阿裡巴巴的HR，我們的挑戰在於，在如此快速成長而多變的業務形態下，要如何能夠兜底，托得住、穩住整個團隊，同時引進人才。”阿裡巴巴集團人力資源部資深總監吳航說。
從最初阿裡巴巴的B2B業務開始，到現在以無線、數據及雲計算為業務重點，阿裡巴巴的人力資源管理一直都需要根據業務變化做出迅速地調整，並持續支持業務的突破和創新。
目前阿裡巴巴正在進行的HR組織變革正在將更多的管理重心轉移到與業務結合緊密的員工個性化管理上來。通過建立薪酬服務中心，以及更全面覆蓋招聘、入離職、報銷等標准化公共服務的HR運營中心，原本分散在各業務HRBP的事務性工作將會被集中起來統一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業務緊密相關的人才盤點、績效評估、組織文化建設等事務上。
維持創新型的企業文化，並使得人員配置最大程度上促進這種企業文化的強化是阿裡巴巴HR管理一直以來的重心。根據吳航的介紹，目前阿裡巴巴的HR團隊總人數為443人，他們管理整個阿裡巴巴集團2萬名左右員工，其中前台HR的配比在1:120至1:150左右。
保持HR管理的精細度是此次HR組織變革調整中所需要堅持的內容。在當前的配比狀況下，阿裡的前台HR不僅需要認識業務單元中的所有員工，同時還需要非常清楚地了解團隊的整體人才狀況，以及每個員工各自的優劣勢。阿裡巴巴堅持要求HRBP參與所有的績效面談和評估。
隨著阿裡巴巴的人員規模擴大，HR配比預期將會降低到1:250至1:300之間，但這樣的管理精細度也仍然被要求保留。
“在阿裡巴巴，人才對最終業務成效的影響很大，尤其是在創業型的業務中，我們需要給人才更多的自主權和更大的想像空間。”吳航說。
在目前一些企業正在進行的人力資源三支柱轉型中，HRBP正從原先的事務性工作中解放出來，更多地滲透到業務中，為業務發展提供價值。但怡安翰威特認為，HRBP的轉型還可以進一步深入，成為業務驅動伙伴，從人才管理和發展的角度為業務提供更多前瞻性的支持，主動推進業務發展。
怡安翰威特同時認為，HRBP轉型成為業務驅動伙伴也有助於將企業的人才管理升級為公司級的核心流程，使得人才評價標准、人才盤點到人才發展的整個人才供應鏈能夠更主動地配合企業戰略的實施。“業務驅動型的HRBP能夠將人才發展的資源更好地體系化，節約企業對員工發展投入的資源，並提升資源的投入產出比。”怡安翰威特資深績效與人才管理顧問任奇慧說。
People Manager也是阿裡巴巴的人才管理中的重要參與者。“1 over 1+HR（一級管理者、二級管理者+HR）”是阿裡巴巴做出所有與人相關決定的決策機制，從員工的入職、晉升、評估到獎懲，業務管理者起主導作用，HR都會參與並起到相對客觀獨立的判斷作用。
在阿裡巴巴對高層管理者的考核指標中，業務業績的指標占到40%，而團隊建設和文化推動的指標分別占到30%。這樣的機制設置讓業務領導者更重視人的管理，並能夠主動去推動團隊與整體的企業文化及價值觀保持鮮明一致。他們與HR在人才管理上的配合，使得阿裡巴巴的企業文化能夠迅速滲透到所有層級的員工。
而類似“聞味官”的設置也是阿裡巴巴維護企業文化不被稀釋的手段。在招聘面試的環節，他們會派出一批在阿裡巴巴工作超過3年的員工，與候選人進行無主題聊天，以此來判斷候選人是否能夠在未來融入阿裡巴巴的文化。
為了更好地評估阿裡巴巴中人的價值，由陸凱薇帶領的OD團隊開發的eHR系統正在將人才能力的管理變得更為貼近互聯網企業的特點。
“互聯網的生態自主性非常強，隨時跟別人發生關系，組織關系上也是這樣的，隨時可能換團隊去做一份新的工作或者同時與幾個團隊協作。”在陸凱薇看來，阿裡巴巴目前的組織形式還是傳統的，員工有明確並且較難遷移的彙報線和考核體系，這與他們靈活自由的轉崗之間有很大的矛盾，甚至會因為難以按照實際工作評判績效而導致士氣低落、效率降低。
正在建立的eHR系統就希望能夠改變這種傳統的組織關系。這個系統類似一個淘寶商品庫，每個員工背後都會有一個個人主數據庫，實時記錄他在所有工作中的表現，比如代碼的數量和質量，或者任務完成後來自其他成員、客戶等對其貢獻產出、經驗能力及人品、合作性的評價。這些數據以網狀的形式存在於eHR系統中，成為一個機會資源中心。當新的客戶需求產生時，就可以通過系統中的數據分析找到合適的員工，員工也可以反向在系統中找到合適的工作任務。
自2012年開始籌劃建立eHR以來，目前這個系統已經建立了自己的績效體系，並正在並入更多業務線的工作流數據。系統會將每個人在工作中呈現出來的信息和HR系統中沉澱下來的整體數據，進行建模和建立邏輯的處理，最終輸出到人才選育用留的關鍵決定上去。
在這個過程中，HR的角色則會轉變為人員數據運營及人員效能的專家，協調在人才與項目之間的關系，以及應用這些數據去做招聘。
根據怡安翰威特中國全面薪酬評估調研，目前企業中“Y世代”（80後及90後）員工占比已經超過一半。這些員工更為獨特的個性正在為人力資源的管理帶來挑戰，他們需要傳統以“宣貫者”形像出現、缺乏積極溝通意識，並習慣於“公文化”溝通的HR轉變角色定位，更注重互動渠道的創建和溝通方式的創新。
在這種背景下，伴隨互聯網時代而來的大數據將能夠幫助到HR調整工作方式，適應這樣的改變。“建立大數據可以幫助企業更多注重員工的個性化差異，將員工真正當成資源，給他們更好的平台，並能在公司有項目時快速地找到他們，高效地組建團隊，為企業帶來更高的回報。”任奇慧說，她同時表示，這也對HR在日常維護這個數據庫的能力提出了挑戰。
“作為一家互聯網公司，阿裡巴巴的特質是要緊跟客戶的價值和利益，我們希望的組織模式是召之即來，來之即戰，戰之即散的自組織過程。” 陸凱薇表示，在新的eHR系統中，能夠自然地呈現每個人在組織裡的價值、人與人的關系，減少HR人為的判斷和管理。
“作為阿裡巴巴的HR，我們的挑戰在於，在如此快速成長而多變的業務形態下，要如何能夠兜底，托得住、穩住整個團隊，同時引進人才。”阿裡巴巴集團人力資源部資深總監吳航說。
從最初阿裡巴巴的B2B業務開始，到現在以無線、數據及雲計算為業務重點，阿裡巴巴的人力資源管理一直都需要根據業務變化做出迅速地調整，並持續支持業務的突破和創新。
目前阿裡巴巴正在進行的HR組織變革正在將更多的管理重心轉移到與業務結合緊密的員工個性化管理上來。通過建立薪酬服務中心，以及更全面覆蓋招聘、入離職、報銷等標准化公共服務的HR運營中心，原本分散在各業務HRBP的事務性工作將會被集中起來統一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業務緊密相關的人才盤點、績效評估、組織文化建設等事務上。
維持創新型的企業文化，並使得人員配置最大程度上促進這種企業文化的強化是阿裡巴巴HR管理一直以來的重心。根據吳航的介紹，目前阿裡巴巴的HR團隊總人數為443人，他們管理整個阿裡巴巴集團2萬名左右員工，其中前台HR的配比在1:120至1:150左右。
保持HR管理的精細度是此次HR組織變革調整中所需要堅持的內容。在當前的配比狀況下，阿裡的前台HR不僅需要認識業務單元中的所有員工，同時還需要非常清楚地了解團隊的整體人才狀況，以及每個員工各自的優劣勢。阿裡巴巴堅持要求HRBP參與所有的績效面談和評估。
隨著阿裡巴巴的人員規模擴大，HR配比預期將會降低到1:250至1:300之間，但這樣的管理精細度也仍然被要求保留。
“在阿裡巴巴，人才對最終業務成效的影響很大，尤其是在創業型的業務中，我們需要給人才更多的自主權和更大的想像空間。”吳航說。
在目前一些企業正在進行的人力資源三支柱轉型中，HRBP正從原先的事務性工作中解放出來，更多地滲透到業務中，為業務發展提供價值。但怡安翰威特認為，HRBP的轉型還可以進一步深入，成為業務驅動伙伴，從人才管理和發展的角度為業務提供更多前瞻性的支持，主動推進業務發展。
怡安翰威特同時認為，HRBP轉型成為業務驅動伙伴也有助於將企業的人才管理升級為公司級的核心流程，使得人才評價標准、人才盤點到人才發展的整個人才供應鏈能夠更主動地配合企業戰略的實施。“業務驅動型的HRBP能夠將人才發展的資源更好地體系化，節約企業對員工發展投入的資源，並提升資源的投入產出比。”怡安翰威特資深績效與人才管理顧問任奇慧說。
People Manager也是阿裡巴巴的人才管理中的重要參與者。“1 over 1+HR（一級管理者、二級管理者+HR）”是阿裡巴巴做出所有與人相關決定的決策機制，從員工的入職、晉升、評估到獎懲，業務管理者起主導作用，HR都會參與並起到相對客觀獨立的判斷作用。
在阿裡巴巴對高層管理者的考核指標中，業務業績的指標占到40%，而團隊建設和文化推動的指標分別占到30%。這樣的機制設置讓業務領導者更重視人的管理，並能夠主動去推動團隊與整體的企業文化及價值觀保持鮮明一致。他們與HR在人才管理上的配合，使得阿裡巴巴的企業文化能夠迅速滲透到所有層級的員工。
而類似“聞味官”的設置也是阿裡巴巴維護企業文化不被稀釋的手段。在招聘面試的環節，他們會派出一批在阿裡巴巴工作超過3年的員工，與候選人進行無主題聊天，以此來判斷候選人是否能夠在未來融入阿裡巴巴的文化。
為了更好地評估阿裡巴巴中人的價值，由陸凱薇帶領的OD團隊開發的eHR系統正在將人才能力的管理變得更為貼近互聯網企業的特點。
“互聯網的生態自主性非常強，隨時跟別人發生關系，組織關系上也是這樣的，隨時可能換團隊去做一份新的工作或者同時與幾個團隊協作。”在陸凱薇看來，阿裡巴巴目前的組織形式還是傳統的，員工有明確並且較難遷移的彙報線和考核體系，這與他們靈活自由的轉崗之間有很大的矛盾，甚至會因為難以按照實際工作評判績效而導致士氣低落、效率降低。
正在建立的eHR系統就希望能夠改變這種傳統的組織關系。這個系統類似一個淘寶商品庫，每個員工背後都會有一個個人主數據庫，實時記錄他在所有工作中的表現，比如代碼的數量和質量，或者任務完成後來自其他成員、客戶等對其貢獻產出、經驗能力及人品、合作性的評價。這些數據以網狀的形式存在於eHR系統中，成為一個機會資源中心。當新的客戶需求產生時，就可以通過系統中的數據分析找到合適的員工，員工也可以反向在系統中找到合適的工作任務。
自2012年開始籌劃建立eHR以來，目前這個系統已經建立了自己的績效體系，並正在並入更多業務線的工作流數據。系統會將每個人在工作中呈現出來的信息和HR系統中沉澱下來的整體數據，進行建模和建立邏輯的處理，最終輸出到人才選育用留的關鍵決定上去。
在這個過程中，HR的角色則會轉變為人員數據運營及人員效能的專家，協調在人才與項目之間的關系，以及應用這些數據去做招聘。
根據怡安翰威特中國全面薪酬評估調研，目前企業中“Y世代”（80後及90後）員工占比已經超過一半。這些員工更為獨特的個性正在為人力資源的管理帶來挑戰，他們需要傳統以“宣貫者”形像出現、缺乏積極溝通意識，並習慣於“公文化”溝通的HR轉變角色定位，更注重互動渠道的創建和溝通方式的創新。
在這種背景下，伴隨互聯網時代而來的大數據將能夠幫助到HR調整工作方式，適應這樣的改變。“建立大數據可以幫助企業更多注重員工的個性化差異，將員工真正當成資源，給他們更好的平台，並能在公司有項目時快速地找到他們，高效地組建團隊，為企業帶來更高的回報。”任奇慧說，她同時表示，這也對HR在日常維護這個數據庫的能力提出了挑戰。
“作為一家互聯網公司，阿裡巴巴的特質是要緊跟客戶的價值和利益，我們希望的組織模式是召之即來，來之即戰，戰之即散的自組織過程。” 陸凱薇表示，在新的eHR系統中，能夠自然地呈現每個人在組織裡的價值、人與人的關系，減少HR人為的判斷和管理。
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