企業如何利用TTQS來進行接班人計畫?

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本人從事人資相關顧問公司多年，從完全不懂人力發展到可以幫助大型企業建立接班人計畫的歷程裡，經驗中告訴我一件事情，就是台灣各行各業的老闆都想找到頂尖人才，而不論人才來源從內部發展(Built)或是外部聘僱(Buy)。然而21世紀儼然成為一場人才競爭大作戰，從學術方面來看:近年台灣地區學校成立越來越多勞工科系與人力相關科系的學系。實務方面現況:台灣本土企業也在模仿外商公司從事高彈性的國際人才管理策略，比如:MA計畫、接班人計畫、IDP(個人發展計畫)、職能建立、180度/360度績效盤點、GE九宮格人才盤點、數位學習平台建立。在我進入產業界後，去了解整體TTQS架構，從PDDRO的各項要點盤點確認後，設計並執行有效的訓練策略，一定可以讓整體訓練成效提升。 

接班人計畫執行前三大自問 


但是還是聽到老闆問我:「我新合併後的新公司該派那個人才去管理」、「我新蓋好的厰房誰能去營運」、「大陸生產基地的下一位派任的廠長是誰?」….等等之類的問題，縱使企業內已有完整的人資後勤單位或是已有年度訓練規劃與年度人力盤點機制。其實，這些問題都來自企業未有正確且有效的接班人計畫導致，然而此計畫的操作難度是很高的，比如如何設定出真正的接班人才就是令人頭痛的問題，是績效高的人嗎?潛力高的人嗎?技術經驗豐富的人嗎?管理能力強的人嗎?內部的員工嗎?外部的員工嗎? 

從上面的問題點可以看出，人才選擇方向錯了就會影響後續一連串的不良問題，比如投與高額訓練經費與時間後，發現選錯人選那還不如一開始就不要作。接班人選是否而執行接班人計畫後，之後是否有可控制的績效工具來評測效果也是相當重要的。進行接班人計畫前之企業應該有三大自問: 

一般而言，公司內部人才分布如右:績效優異的A人員佔15%、績效佳之B人員佔80%、而績效不理想C人員佔5%。業界有幾種策略性方式來有效培養A人員: 

1.常見的高階MENTOR制度:由總經理/處長特意栽培接班人(KEY MAN) 。特意從決策活動Decision Active (改善邏輯思考與提升高壓力下心理素質)中給予實務指導。 
2.全方位輪調機制:讓A人員短期間內歷練不同單位(單位組成建構在微型母公司/子公司) 。 
3.專案實習計畫:一般公司之A人員都是專案執行高手，如果沒有執行專案的能力根本不算是公司內高績效人員。 
4.教育訓練學程:一系列針對A人員所設計的教育訓練，比如說本來從未面試新聘人員的主管需要學習招募面談技巧、年度績效面談能力亦需要提升。 

以上四點是一般公司對於A人員之能力提升所作的專案計畫，此時企業主可以問一下是否都作到了?然後回答『第一問:企業內部是否真的需要接班人計畫?』。『第二問:計畫中的種子人員未來的Position是否明確?』。 

俗語說『打蛇打七吋』，任何專案計畫要有成效都取決於核心思考是否正確?而且執行力道是否足夠?通常企業老闆要痛過後，才會重視人才；這個『痛』也許是一場外部演講會、一本管理書、一個摯友的話、一個人才的流失及一個資本額的失去。但是請回答一下『第三問:企業內部策略方針是否明確?』，很多老闆可以很大聲的正面回應說:我連預算都擬好了；然而策略方針的執行時程與人才何時到位的不確定性卻是很多老闆回答不出來的。光洋科技成立學習發展課由我帶領之下經過三個自我原則並依照PDDRO的流程設計訓練規劃，經過隨時稽查、實地訪查的過程也讓我們光洋訓練往前進一大步。