珍妮·梅斯特：美國紐約市企業大學諮詢公司總裁、全球企業大學研究權威專家
越來越多的企業在籌建或拓展自己的企業大學，其中那些有遠見的企業正著眼於2020年職場特徵來進行企業大學的建設。或許，2020年將出現五代人一起工作的場景。多世代員工將帶來關於工作方式的新的想法、期望和需求，同樣也給企業學習還有企業大學的建設帶來了新的挑戰。
全球人口結構的轉型
近年來，歐美國家都在面臨人口結構的劇烈轉型。在歐洲，人口老化加上生育率的低下，使得2000－2010年間的人口總數減少了1%，而這個趨勢在未來40年間還將持續甚至不斷惡化。根據聯合國人口司的估計，未來40年內，德國、意大利和西班牙的人口總數將下滑14%~25%不等。換句話說，在整體人口變遷的趨勢下，未來我們將面臨不斷縮減和老化的勞動力。據估計，德國在2020年的勞動力總數會比2000年少20%，而退休人口會多出50%。
亞洲國家的情況也和歐洲差不多，甚至更嚴重。日本、台灣、韓國、香港和中國大陸都面臨人口替換率低下的問題。統計顯示，大多數東亞國家在未來半個世紀都將面臨嚴重的勞動人口銳減問題。日本早已過了其勞動人口的高峰期，2010年日本的勞動人口比2005年減少了300萬人。而現在的中國，65歲以上的老年人已經和15歲以下的兒童數量均等了。
在勞動力不斷減少的背景下，企業大學該如何應對？企業學習這項工作該如何適應不同世代的學習偏好與習慣，並提高學習效益？
企業大學需要多世代員工嗎？
在過去的50年，美國以及世界各地建立了數以千計的企業大學。企業大學不但培訓員工，還服務了客戶、供應商甚至消費者。事實上，至2015年，全球的企業大學數量可能比全美國的公立和私立大學加起來還多。
然而，隨著企業大學數量的膨脹，一個關鍵問題出現了：這些企業大學是否都能達成企業的期望？又是否能符合不同世代員工的需求？
未來職場公司的“職場多世代員工”調研組訪問了1189位不同世代的企業員工，詢問他們是否可能工作到70歲以後。結果，77%的嬰兒潮世代員工認為他們會工作到70歲，但令人驚訝的是，更年輕的X世代中，有高達82%的人認為他們會一直工作到70歲以後。此外，調研組還詢問了最年輕的員 工族群偏好的學習方式，結果顯示，有35%的年輕人偏好非正式學習，包含導師制、企業教練、移動學習等。
“超鏈接”員工登場
有一個時髦的新詞可以用來描述這群高度活躍在社交網站上的員工：“超鏈接”的一代。國際數據公司針對17個國家的2400名員工進行了關於社交網站使用行為的調查，結果有16%的員工已經“超鏈接”於社交網站了，還有36%的人在未來兩年內也會變成如此。
IDC的調查數據還顯示：
· 各國的員工都有成為“超鏈接”員工的傾向，以中國、印度和德國的員工最突出。
·“超鏈接”的員工在工作和私人生活中都高度依賴手機等通信設備。
·他們在各個行業和工作類別都可以見到，並以IT業、研究開發人員最為明顯。
·他們分佈於所有年齡層，其中，60%在35歲以下，而55歲以上的只佔7%。
·他們的生活已離不開網絡——63%的“超鏈接”員工家裡裝有無線網絡。相比之下，一般員工只有40%。
·他們熱衷於科技新產品，例如亞馬遜的Kindle、蘋果iPhone以及其他智能移動設備。
·當需要離家24小時以上時，他們會優先想到攜帶筆記本電腦，然後才是皮夾或手機。
對這些“超鏈接”員工，工作和私人聯繫間的疆界幾乎已經不存在了。在所有受訪者中，三分之二的人在工作和私人生活中都會使用短信和即時通信軟件，還有三分之一的人表示不管雇主是否允許他們上班時使用社交網站，他們的工作和私人生活都離不開這些社交媒介。即使電腦被禁止連上社交網站，他們也能用智能手機連上。
最近，越來越多的員工變成“超鏈接”一族，他們希望在上班時也能使用自己平時慣用的社交媒介。一旦進入公司，並且開始學習、更新技能，“超鏈接”員工會希望也能通過社交媒介來學習、分享知識以及與他人互動，就如他們在網站上分享照片、尋找餐廳或者定位志同道合的好友一樣。
手機發展促進移動學習
手機技術的成熟促進了移動學習發展。目前，全世界的手機數量已經超過50億部。移動通信全球系統協會甚至預測，到2020年，全球手機數量將超過200億。
如今，高級手機擁有的運算能力已經不遜於20世紀90年代中期最好的個人電腦了，但同時，手機也成為許多科技創新的溫床，例如GPS定位服務、視頻分享，甚至內建特定功能的可拋棄式手機等。隨著手機網絡數據傳輸速度越來 越快，甚至可以和大多數電腦的無線網卡匹敵，手機儼然成為了較理想的學習媒介。例如在中國，BBC已經推出了通過手機學英文的服務。
不難想像，未來企業培訓師完全可以向學員發放廉價的可拋棄式手機，內建所需的學習內容，並以在線互動平台作為補充，讓學員能夠就特定主題展開討論、爭辯以及知識分享。
企業大學2.0的出現再創造還是無關緊要
在互聯網滲透一切的時代，企業學習也必須要充分適應環境，否則就會被淘汰。這意味著企業必須把“企業大學”定義為可以在任何時間、任何地點學習的平台，並充分運用最新的社交網絡技術，使學習變得更加個性化、非結構化。
正如“企業大學2.0”這一名稱所暗示的，新的企業大學必須充分運用各種Web 2.0技術，涵蓋常被公司防火牆阻擋在外的各類社交網站、博客、維基、播客、在線論壇以及視頻分享等，它將學習和工作緊密結合。奧萊利媒體公司CEO提姆·奧萊利提出的“Web 2.0”概念，就是指人們能發表作品和創造內容的新型網絡。這種技術上的革命改變了企業經營的方方面面，也給企業大學帶來巨大的轉型壓力——企業學習必須擺脫過去純粹以課堂為主的教學形式，將自身轉變成一個由學員組成的網絡，學員在網絡中自由地創造和分享知識，而不只是消費知識。
可以說，企業大學的最大挑戰在於如何採用那些非正式的、開放和多樣的學習方式。
簡而言之，企業大學2.0轉型的目標，就是把組織學習從通用汽車式的生產線模式，轉向谷歌式的搜尋與發現模式。企業大學2.0的基本特色可以描述如下：
多渠道：以學員為中心，打造由傳統的課堂教學、e-Learning、在線社區、社交網站、播客、維基、博客等平台共同構成的複合學習體系。
彈性化：允許學員依照自己的需求，利用在線、課堂或者其他方式多次學習。
動態性：讓學員可以輕易地貢獻所學、分享知識，積累知識庫。
投入性：利用互動式的學習情境來激發學員的注意力和興趣，讓他們渴望學習。
個性化：學習與每個人的工作績效密切相關，並且在需要之時能及時得到學習的機會。
智能化：學員能在需要的時候，通過自動搜索和篩選系統獲得“如我所需”的學習內容。
負責性：學員可以掌握自己的學習軌跡和知識貢獻，從而對自己的學習負起責任。
企業大學2.0將是非常個性化和協作化的，並且滿足各個世代員工的需求。在這種模式下，更多的學習將會通過與同事互動以及在職的方式完成。
在企業大學2.0中，學習應該變得更“非結構化”、“自助服務化”，讓學習者有機會探索自身的需求和偏好，並找到最適合自己的學習模式。此外，學習將不再只是一系列一成不變的課程和講師名單，而會變成一種持續性的、按需提供的資源。最終，學習會變成一種雙向的過程，學員在學習知識技能的同時，通過論壇、聊天室、博客、維基以及播客等方式貢獻自己的知識，讓組織的學習資源不斷壯大。同時，它將是每個學員可以自主搜尋、客制化的靈活體系：你可以根據你的角色、工作需求以及期望，決定自己的學習路徑。
企業大學2.0知識共享中心
對諸如醫療信息技術這樣複雜的產業而言，員工和客戶培訓至關重要。Cerner Corporation就是一家全球性的醫療信息技術企業，它為我們提供了新形態組織學習與發展的範例。知名組織學習專家羅伯特·坎貝爾在Cerner Corporation的組織學習轉型中起到了關鍵作用。
該公司的培訓部門職能發展已很成熟並有一定的規模。過去，該部門只專注於內部員工培訓，現在則擴展到同時為員工和客戶提供學習與發展服務。Cerner的口號是：“我們今天學的東西，明天一定要用得上。”事實上，該公司的學習部門名稱已經從“Cerner虛擬大學”改為“Cerner知識中心”。該部門成為整個公司知識創造和分享的中樞。部門職能的擴充，使相關人員不得不探索新工具和技術的運用，包括維基、博客等Web2.0技術。
坎貝爾認為：“Cerner知識中心的工作重點，如今涵蓋了企業戰略、知識管理和儲備，以及所有正式和非正式的學習。Cerner知識中心的責任在於及時創造、維持和分享組織的智力資本，並增進公司員工、客戶以及夥伴的績效。”圖表3顯示了Cerner知識中心如何運用Web 2.0工具和技術，打造“企業大學2.0”。
在企業大學2.0模式中，學習可以通過各種各樣的方式進行：培訓模塊、面對面講授、績效支持、數據存儲與發布、導師制，以及來自公司在線協作網站UCern的輔助。簡言之，Cerner知識中心變成了整個公司所有學習、知識分享、績效改進、數據存儲以及內容管理的中樞。Cerner知識中心的最終目標，是讓智力資本在組織內部的流動更為快速、有效：在最恰當的時候、以最合適的方式，把智力資本提供給最需要的人。
建構企業大學2.0
企業大學的領導人必須能夠利用培訓設計、發展和實施來推動企業創新，並滿足企業的戰略目標。經濟學家智庫的一項針對世界五百強企業CEO的調查發現，CEO們認為組織各部門創新能力的培養，是企業在未來2~3年成長的關鍵點。法國達索系統集團下屬企業Enovia公司的CEO萊姆克就認為：“削減成本固然重要，但如果你能夠很好地管理組織創新，其帶來的增長將數倍於單純削減成本所能帶來的結果。”
五個問題
對創建企業大學2.0而言，建立創新的思維模式極為重要。在《藍海戰略》一書中，作者WC金和R.莫博涅認為，想要擁有創新的思維模式，企業必須先問自己五個問題。從傳統的企業大學向企業大學2.0轉型，這五個問題同樣也是很好的出發點：
1. 有哪些價值是之前從未貢獻，卻可以創造並貢獻的？
2.有哪些服務應該提升到超越產業標準？
3.有哪些不需要的服務/價值應該被摒棄？
4.有哪些服務/價值應該被再創造？
5.我們該如何以新的目標來自我營銷並說服他人？
這些問題能夠很好地幫助你明確升級到企業大學2.0所需的路徑。這並不是一段容易的旅程，其中，關鍵步驟就是建立與企業領導者們的密切關係——他們能為學習課程的再創新提供建議。在學習發展的推動人員與掌管企業戰略方向的高層管理者之間，建立合作關係，是企業大學再建設的重要步驟。
當我們展望未來時會發現，學習、工作、溝通與娛樂之間的界限變得模糊，而學習越來越和我們的工作生活連結在一起，並且內嵌於我們日常不可或缺的一切裝置— —包括智能手機、平板電腦，乃至於汽車等。
全球人口結構的轉型
近年來，歐美國家都在面臨人口結構的劇烈轉型。在歐洲，人口老化加上生育率的低下，使得2000－2010年間的人口總數減少了1%，而這個趨勢在未來40年間還將持續甚至不斷惡化。根據聯合國人口司的估計，未來40年內，德國、意大利和西班牙的人口總數將下滑14%~25%不等。換句話說，在整體人口變遷的趨勢下，未來我們將面臨不斷縮減和老化的勞動力。據估計，德國在2020年的勞動力總數會比2000年少20%，而退休人口會多出50%。
亞洲國家的情況也和歐洲差不多，甚至更嚴重。日本、台灣、韓國、香港和中國大陸都面臨人口替換率低下的問題。統計顯示，大多數東亞國家在未來半個世紀都將面臨嚴重的勞動人口銳減問題。日本早已過了其勞動人口的高峰期，2010年日本的勞動人口比2005年減少了300萬人。而現在的中國，65歲以上的老年人已經和15歲以下的兒童數量均等了。
在勞動力不斷減少的背景下，企業大學該如何應對？企業學習這項工作該如何適應不同世代的學習偏好與習慣，並提高學習效益？
企業大學需要多世代員工嗎？
在過去的50年，美國以及世界各地建立了數以千計的企業大學。企業大學不但培訓員工，還服務了客戶、供應商甚至消費者。事實上，至2015年，全球的企業大學數量可能比全美國的公立和私立大學加起來還多。
然而，隨著企業大學數量的膨脹，一個關鍵問題出現了：這些企業大學是否都能達成企業的期望？又是否能符合不同世代員工的需求？
未來職場公司的“職場多世代員工”調研組訪問了1189位不同世代的企業員工，詢問他們是否可能工作到70歲以後。結果，77%的嬰兒潮世代員工認為他們會工作到70歲，但令人驚訝的是，更年輕的X世代中，有高達82%的人認為他們會一直工作到70歲以後。此外，調研組還詢問了最年輕的員 工族群偏好的學習方式，結果顯示，有35%的年輕人偏好非正式學習，包含導師制、企業教練、移動學習等。
“超鏈接”員工登場
有一個時髦的新詞可以用來描述這群高度活躍在社交網站上的員工：“超鏈接”的一代。國際數據公司針對17個國家的2400名員工進行了關於社交網站使用行為的調查，結果有16%的員工已經“超鏈接”於社交網站了，還有36%的人在未來兩年內也會變成如此。
IDC的調查數據還顯示：
· 各國的員工都有成為“超鏈接”員工的傾向，以中國、印度和德國的員工最突出。
·“超鏈接”的員工在工作和私人生活中都高度依賴手機等通信設備。
·他們在各個行業和工作類別都可以見到，並以IT業、研究開發人員最為明顯。
·他們分佈於所有年齡層，其中，60%在35歲以下，而55歲以上的只佔7%。
·他們的生活已離不開網絡——63%的“超鏈接”員工家裡裝有無線網絡。相比之下，一般員工只有40%。
·他們熱衷於科技新產品，例如亞馬遜的Kindle、蘋果iPhone以及其他智能移動設備。
·當需要離家24小時以上時，他們會優先想到攜帶筆記本電腦，然後才是皮夾或手機。
對這些“超鏈接”員工，工作和私人聯繫間的疆界幾乎已經不存在了。在所有受訪者中，三分之二的人在工作和私人生活中都會使用短信和即時通信軟件，還有三分之一的人表示不管雇主是否允許他們上班時使用社交網站，他們的工作和私人生活都離不開這些社交媒介。即使電腦被禁止連上社交網站，他們也能用智能手機連上。
最近，越來越多的員工變成“超鏈接”一族，他們希望在上班時也能使用自己平時慣用的社交媒介。一旦進入公司，並且開始學習、更新技能，“超鏈接”員工會希望也能通過社交媒介來學習、分享知識以及與他人互動，就如他們在網站上分享照片、尋找餐廳或者定位志同道合的好友一樣。
手機發展促進移動學習
手機技術的成熟促進了移動學習發展。目前，全世界的手機數量已經超過50億部。移動通信全球系統協會甚至預測，到2020年，全球手機數量將超過200億。
如今，高級手機擁有的運算能力已經不遜於20世紀90年代中期最好的個人電腦了，但同時，手機也成為許多科技創新的溫床，例如GPS定位服務、視頻分享，甚至內建特定功能的可拋棄式手機等。隨著手機網絡數據傳輸速度越來 越快，甚至可以和大多數電腦的無線網卡匹敵，手機儼然成為了較理想的學習媒介。例如在中國，BBC已經推出了通過手機學英文的服務。
不難想像，未來企業培訓師完全可以向學員發放廉價的可拋棄式手機，內建所需的學習內容，並以在線互動平台作為補充，讓學員能夠就特定主題展開討論、爭辯以及知識分享。
企業大學2.0的出現再創造還是無關緊要
在互聯網滲透一切的時代，企業學習也必須要充分適應環境，否則就會被淘汰。這意味著企業必須把“企業大學”定義為可以在任何時間、任何地點學習的平台，並充分運用最新的社交網絡技術，使學習變得更加個性化、非結構化。
正如“企業大學2.0”這一名稱所暗示的，新的企業大學必須充分運用各種Web 2.0技術，涵蓋常被公司防火牆阻擋在外的各類社交網站、博客、維基、播客、在線論壇以及視頻分享等，它將學習和工作緊密結合。奧萊利媒體公司CEO提姆·奧萊利提出的“Web 2.0”概念，就是指人們能發表作品和創造內容的新型網絡。這種技術上的革命改變了企業經營的方方面面，也給企業大學帶來巨大的轉型壓力——企業學習必須擺脫過去純粹以課堂為主的教學形式，將自身轉變成一個由學員組成的網絡，學員在網絡中自由地創造和分享知識，而不只是消費知識。
可以說，企業大學的最大挑戰在於如何採用那些非正式的、開放和多樣的學習方式。
簡而言之，企業大學2.0轉型的目標，就是把組織學習從通用汽車式的生產線模式，轉向谷歌式的搜尋與發現模式。企業大學2.0的基本特色可以描述如下：
多渠道：以學員為中心，打造由傳統的課堂教學、e-Learning、在線社區、社交網站、播客、維基、博客等平台共同構成的複合學習體系。
彈性化：允許學員依照自己的需求，利用在線、課堂或者其他方式多次學習。
動態性：讓學員可以輕易地貢獻所學、分享知識，積累知識庫。
投入性：利用互動式的學習情境來激發學員的注意力和興趣，讓他們渴望學習。
個性化：學習與每個人的工作績效密切相關，並且在需要之時能及時得到學習的機會。
智能化：學員能在需要的時候，通過自動搜索和篩選系統獲得“如我所需”的學習內容。
負責性：學員可以掌握自己的學習軌跡和知識貢獻，從而對自己的學習負起責任。
企業大學2.0將是非常個性化和協作化的，並且滿足各個世代員工的需求。在這種模式下，更多的學習將會通過與同事互動以及在職的方式完成。
在企業大學2.0中，學習應該變得更“非結構化”、“自助服務化”，讓學習者有機會探索自身的需求和偏好，並找到最適合自己的學習模式。此外，學習將不再只是一系列一成不變的課程和講師名單，而會變成一種持續性的、按需提供的資源。最終，學習會變成一種雙向的過程，學員在學習知識技能的同時，通過論壇、聊天室、博客、維基以及播客等方式貢獻自己的知識，讓組織的學習資源不斷壯大。同時，它將是每個學員可以自主搜尋、客制化的靈活體系：你可以根據你的角色、工作需求以及期望，決定自己的學習路徑。
企業大學2.0知識共享中心
對諸如醫療信息技術這樣複雜的產業而言，員工和客戶培訓至關重要。Cerner Corporation就是一家全球性的醫療信息技術企業，它為我們提供了新形態組織學習與發展的範例。知名組織學習專家羅伯特·坎貝爾在Cerner Corporation的組織學習轉型中起到了關鍵作用。
該公司的培訓部門職能發展已很成熟並有一定的規模。過去，該部門只專注於內部員工培訓，現在則擴展到同時為員工和客戶提供學習與發展服務。Cerner的口號是：“我們今天學的東西，明天一定要用得上。”事實上，該公司的學習部門名稱已經從“Cerner虛擬大學”改為“Cerner知識中心”。該部門成為整個公司知識創造和分享的中樞。部門職能的擴充，使相關人員不得不探索新工具和技術的運用，包括維基、博客等Web2.0技術。
坎貝爾認為：“Cerner知識中心的工作重點，如今涵蓋了企業戰略、知識管理和儲備，以及所有正式和非正式的學習。Cerner知識中心的責任在於及時創造、維持和分享組織的智力資本，並增進公司員工、客戶以及夥伴的績效。”圖表3顯示了Cerner知識中心如何運用Web 2.0工具和技術，打造“企業大學2.0”。
在企業大學2.0模式中，學習可以通過各種各樣的方式進行：培訓模塊、面對面講授、績效支持、數據存儲與發布、導師制，以及來自公司在線協作網站UCern的輔助。簡言之，Cerner知識中心變成了整個公司所有學習、知識分享、績效改進、數據存儲以及內容管理的中樞。Cerner知識中心的最終目標，是讓智力資本在組織內部的流動更為快速、有效：在最恰當的時候、以最合適的方式，把智力資本提供給最需要的人。
建構企業大學2.0
企業大學的領導人必須能夠利用培訓設計、發展和實施來推動企業創新，並滿足企業的戰略目標。經濟學家智庫的一項針對世界五百強企業CEO的調查發現，CEO們認為組織各部門創新能力的培養，是企業在未來2~3年成長的關鍵點。法國達索系統集團下屬企業Enovia公司的CEO萊姆克就認為：“削減成本固然重要，但如果你能夠很好地管理組織創新，其帶來的增長將數倍於單純削減成本所能帶來的結果。”
五個問題
對創建企業大學2.0而言，建立創新的思維模式極為重要。在《藍海戰略》一書中，作者WC金和R.莫博涅認為，想要擁有創新的思維模式，企業必須先問自己五個問題。從傳統的企業大學向企業大學2.0轉型，這五個問題同樣也是很好的出發點：
1. 有哪些價值是之前從未貢獻，卻可以創造並貢獻的？
2.有哪些服務應該提升到超越產業標準？
3.有哪些不需要的服務/價值應該被摒棄？
4.有哪些服務/價值應該被再創造？
5.我們該如何以新的目標來自我營銷並說服他人？
這些問題能夠很好地幫助你明確升級到企業大學2.0所需的路徑。這並不是一段容易的旅程，其中，關鍵步驟就是建立與企業領導者們的密切關係——他們能為學習課程的再創新提供建議。在學習發展的推動人員與掌管企業戰略方向的高層管理者之間，建立合作關係，是企業大學再建設的重要步驟。
當我們展望未來時會發現，學習、工作、溝通與娛樂之間的界限變得模糊，而學習越來越和我們的工作生活連結在一起，並且內嵌於我們日常不可或缺的一切裝置— —包括智能手機、平板電腦，乃至於汽車等。
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