文／張震球顧問
近年來，越來越多的企業投注相當心力，以強化績效管理制度。事實上，早在1954年管理大師彼得杜拉克 (Peter Drucker) 在其著作－“管理實務 (The Practice of Management)” 一書中便提倡目標管理 (MBO, Management by Objectives) ，此論點一出便很快為許多大型企業所採納，進而形成「績效等於目標達成度」的績效管理制度，並結合績效計酬 (Pay for Performance) 的獎酬辦法來落實。
以目標管理為核心的績效管理制度演變至今，其內容與作法上隨著經營環境的轉變有那些新發展的呢？從管理的角度說，就是營運策略、績效管理與人才發展三者的整合，從人資的技術來說，就是目標、職能與員工個人發展計畫 (IDP, Individual Development Plan) 三者的整合，讓我們從目標管理的發展歷程來瞭解現今的績效管理制度。
過去，目標管理廣被績效管理作為核心，是因為目標具有明確與可衡量的特性，然而在發展的過程中，逐漸衍生以下兩個主要問題：
1. 目標與績效連結，績效又與獎酬連結，所以在訂目標時，人人都傾向自己最有利的角度，往往產生主管與部屬間或同儕與同儕間目標的衝突，妨礙了上下整合與跨部門合作，常常造成多數人的目標都達成了，但是公司整體的目標卻沒達成。（此段是否要再修正呢？）
2. 目標是一個結果，過度強調結果，忽視了承接目標的「人」是否有足夠的能力來達成目標，往往造成目標的無法達成，甚至形同虛設。
記得筆者以前所服務的外商，為了解決這兩個目標管理的問題，於 1980年代末期，全面導入方針管理的策略管理制度，確定公司整體的營運目標與策略訂定基本上是由上而下依據組織圖綿密展開，員工的績效目標必須以連結上階層主管的目標為主，以確保能夠整合企業的全體員工力量達成整體的營運目標，後來，又於 1990 年代融入平衡計分卡的概念到方針管理中，而有效消弭了上述第 1項的問題。
至於第 2 個問題的解決方案，就是找出公司的幾個核心職類，建立員工的能力標準與設計達到能力標準所需要的訓練發展內容。前者以人資技術而言即為職能，後者則是以軟性技能 (Soft Skills) 為主的職能訓練藍圖與以專業技能為主的專業訓練藍圖。當主管為員工訂定績效目標時，就評估員工達成目標的能力所不足之處，並從藍圖中找到對應的訓練發展內容，放在員工的個人發展計畫，培養員工獲得達成績效所需具備的能力水準。上述一連串的過程，即是「以績效導向的人才發展」來有效解決目標與職能的適配。附帶一提，由於事有專精，職能訓練藍圖是由人資的訓練發展部門負責，專業訓練藍圖則由功能別部門負責。
發展至此，似乎過去以目標管理為基礎的績效管理問題都解決了，新增的一些系統也都整合在一起了，應該是很完美，然而事實上，還有下面的問題：
1. 企業的目標與策略大都是一年改變一次，然而人才培育的設計與執行必須要有 更長的時間才能做出成果，那該怎麼辦？什麼才能成為人才發展設計較穩定的基礎？於是，管理專家找到了企業的願景、核心競爭力與核心價值觀。其中，人資界創造了一個核心職能的專有名詞，簡單的說，就是企業要能有效對外競爭與對內整合，每個組織成員必須具備的行為標準，換句話說，也就是組織的 DNA， 作為人才訓練發展的長程依據。
2. 人資不見得懂企業營運，負責企業營運的主管們不見得懂人資。上面的圖乍看之下將企業願景、策略和各層級目標、行動方案和職能具備完美的整合，然而真實的現況卻是人資做人資的部分，各單位主管們只進行其日常例行事務和管理的部分，整體的綜效還是有限。記得筆者過去服務的外商，就有一個不成文的實務，就是人資的最高主管，都是由負責企業營運的中高階主管轉任，來有效銜接企業營運需求與人資管理技術，或許國內企業也可以參考。
3. 人資是系統的設計者，真正的使用者卻是企業的所有主管，過去外商常說所有的主管都是半個人資主管，也就是強調主管們的績效管理與人才發展能力是整個系統是否發揮效能的關鍵，希望高階主管與人資不要忘記投入相當心力來培養所有主管們這方面的能力。
以上是從筆者經歷過的績效管理歷程來談今日的績效管理特性與議題，下面來簡短的說明，如果企業要照圖一的設計來建構，所需要的7個步驟：
1. 舉行一天的高階策略性方向研討會，從企業的目標市場與客戶群，找出企業的核心競爭力與假設，並釐清長程願景與企業的核心價值觀。
2. 根據策略性研討會的結果，抽樣訪談企業高階主管，發展出核心職能
3. 根據核心職能，抽樣訪談一般員工與各階層主管，發展出核心職能在各階層員所需展現的行為標準，即一般與管理職能
4. 依據一般與管理職能設計出職能的訓練發展藍圖
5. 整合目標管理、一般與管理職能，設計出績效管理表單
6. 訓練所有主管瞭解績效管理的精神與制度，並具備操作績效表單、培養部屬達成績效與評核部屬績效表現的能力
7. 從高階開始導入策略管理的訓練，並輔導目標與策略的展開與結合到績效上
邁入知識經濟時代之後，知識的有效期越來越短，由於知識是建構在人身上，從企業的角度出發，為了維持競爭力與達到優異的營運績效，企業必須持續不斷地提供人才發展以更新員工的知能。對員工而言，除了害怕自身擁有的優勢快速消失進而淘汰出局之外，也越來越關心自己的訓練發展，因此以系統性的方法建構績效導向的人才發展體系，是平衡企業需求與員工需求的最佳解決方案，也是企業刻不容緩的議題。
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