華為從1997年開始與Hay group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對乾部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。
華為長期執行基於客戶需求導向的人力資源及乾部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為註重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬於後備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最後面20%的干部屬於後進乾部，後進乾部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔幹部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種範本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在幹部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。
三優先三鼓勵的用人方針
在幹部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。
“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊要出乾部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入乾部後備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的干部擔任各級一把手。
“三鼓勵”是:鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。所有乾部都要填表表示自願申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多麼優秀的人才均不招聘。
華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮鬥，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級幹部，要把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司幹部隊伍中來。同時，華為在製度上關心女幹部的培養和成長，對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。
三權分立的干部選拔機制
華為堅持幹部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部後備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快乾部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對乾部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。
在幹部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的製度來選拔幹部。這個成熟的製度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、幹部的選拔和培養原則、幹部的選拔和任用程序、幹部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標准進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證後還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價幹部的任職情況。考察幹部後還要進行任前公示，使乾部處於員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個乾部任命之後還有個適應期，安排導師。適應期結束後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。
另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體係有評議權，黨委有否決權。幹部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基於公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基於各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉昇機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在幹部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
針對績效考核，華為根據公司戰略，採取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關係來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在於平衡:關於短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體係到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。
對於乾部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和乾部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管PBC完成差的最後10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔幹部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和乾部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍專家促管理變革
華為請了德國的應用技術研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產進行了優化，包括質量體系優化。華為現在的生產體系能達到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質量問題。飛利浦也具有世界先進的製造體系，現在是16個PPM。
在採購方面，華為曾經請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的採購部總裁，整個採購體係從小農的採購轉變成現代的採購體系。在當時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。
華為認為在全球化的思維方式上要藉鑑外國的專家系統，請西方優秀的高級主管來促進中國企業的國際化，促進廣東地區工業化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。
華為引入國際著名諮詢人士，共同推進管理變革，推動其整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統一的。
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