在過去的十年中，人才管理技術發生了巨大的演變，以往的被動性事務性處理技術已被如今的前瞻性直觀型技術取代。人才管理技術的演變也從許多方面體現出了從以管理為重，演變到以戰略為重的人力資源流程。
太多組織機構把主導人才管理流程的大權交給了技術，而並未立足於業務與員工需求。事實上對於組織而言，最重要的是要在有效人員管理的高技術個性化活動，與既能夠為整個組織節約成本、又有助於優化人才管理流程（從入職管理到繼任規劃的方方面面）的技術進步之間尋找到適當的平衡點。
筆者用自身經驗總結出，在人才管理方面獲得成功的組織都實現了以下三項基本要素間的平衡：
1. 人力資源流程：新技術的優劣取決於引導這些技術的流程。為了實現高績效，人力資源部門必須把握住眼前的機會，對其業務流程進行深思熟慮和重新設計。
2. 高效的管理者：在實現並改進人力資源流程的工作中，管理者是人力資源部門的盟友，同時，他們也能在保留員工的工作中發揮輔助作用。一流的組織會為管理者們提供支持此項任務所需的工具，而不會增加他們的管理工作負擔。
3. 人才管理技術：深諳人才管理之道的企業會對那些能夠在服務交付方面實現最大程度短期創新與進步的技術進行投資，並探求與時俱進的新技術。
技術應該作為有效人才管理的驅動力，而非主導，正如軟體的作用是為人和工作流程提供輔助。為了實現生產力優化，並獲得與業務和人力資源戰略相匹配的結果，可以考慮以下的平衡比例：
50%的人力資源流程。即著重開發或定義用於職業管理、績效管理等工作的組織流程與程序。
25%的技術。即尋找並運用必要的人力資源技術，為入職管理、績效與薪酬管理與員工自助服務等各個環節的工作提供支持。
25%的人員管理。即賦予管理者順利處理從績效、職涯到技能開發等人員管理各環節工作所需的技能與工具。
一言以蔽之，為發展並支持優秀人力資源管理者而投入時間與資源，與選擇並實施正確的技術相比是同樣重要的，然而，大多數組織卻被後者占用了大部分精力。這並不意味著組織應當削減對於技術的關注與投入，而是說需要加大對於經理層管理者的投入。
職業管理
職業管理正是存在這種失衡情況的工作環節之一。韜睿惠悅進行的調查表明，缺乏職業發展是導致雇員選擇另投明主的第二大原因。
韜睿惠悅最新的“人才管理與獎酬調研”得出了一些十分有趣的深層信息：盡管雇主們深知職業發展對於員工吸引與保留的重要性，但每10位雇主中只有不到4位（37%）表示他們的員工了解如何獲得職業提升，而認為員工可以在企業內快速實現個人職業發展目標的雇主群體尚未達到半數（44%）。
此外，經理層級也不具備提供幫助的必要資源。2/3（67%）的雇主表示，他們有效利用技術，為員工提供參加學習與發展項目的機會。然而，只有不到半數（44%）的雇主為經理提供有效的技術手段來使用職業工具與資源。大部分管理者事實上根本得不到職業發展管理中關鍵工作所需的工具或培訓。
職業探討
認為技術可以取代管理者引領有效的員工職業探討的想法是不切實際的，但技術確實可以通過向員工和經理提供有針對性的信息與分析，幫助實現這方面的探討。對員工而言，他們需要有工具幫助自己了解組織內部各種工作機會，並有機會表達自身的興趣所在。一般他們應該獲得一個職業發展路徑圖，上面既展示當前他們擁有的能力和素質，還展示了他們希望將來從事職位之間的能力素質差距。
一套普遍試用的職位評估方法能夠按照職業水平（即職等、階段）來清晰定義素質、技能、學歷與其他因素，以便經理和員工自行對照。經理可以利用它幫助其下屬制定學習發展計劃，為晉升或轉向其他職業路徑累積相應的能力素質。該技術還可以幫助經理從其他業務部門中識別出具備相應能力、素質和經驗的人員，從而找到所需的員工。
社交媒體的作用
社交媒體在人才管理中的盛行趨勢將使管理者從中不斷受益。單純從LinkedIn這類網站獲取職業社交數據已遠遠不夠，提高流程的即時性與實時性更是當務之急。以年末績效考核中的同事反饋流程為例，在多種技術中，這一流程都需要收集員工9個月前所做工作的反饋，但對管理者而言，這種反饋的有效性如何？在很長的一段時間後，反饋者對於該員工的優缺點還能記得多少？而隨著新技術的應用，管理者可以憑借社交媒體獲得其下屬在具體項目中表現的實時反饋，並將這些反饋留作全年評審時使用。
解決方案的組成部分
將技術作為人才管理流程的推動力，而非任其主導這一流程，這一點十分重要。隨著對此流程更為有效的應用與規劃，同時加大對管理者能力與技術的投入，組織將會逐步享受到這套健全、優化的人才管理方案帶來的優越性。
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