在這個人力資源管理價值日益受到質疑的年代，把人力資源管理的結果數據化是HRD主張自己專業性的最大籌碼。但這個過程中，也包含著一些需要避開的盲點。
一位HRD朋友給我講過一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作資訊，而人力資源部超期一天才上報資訊。沒想到總經辦的“寫手”卻一點不生氣——沒事，你們不用著急，我們直接用了你們去年的材料，反正也差不多！這事傳遍公司，不明真相的群眾跟著起哄，朋友無比尷尬……
是的，人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但HR們從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理的結果數據化，這是他們主張自己專業性的最大籌碼。特別是在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代，這個需求異常迫切。
事實上，這種看似“功利”的要求並不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模組越來越失去以往的作用。但超越這些流程和職能究竟要做什麼，各個企業有各個企業的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。
于是，HR們開始向財務人員學習，通過數據分析來調整前進的方向。但HR發現，並沒有一個如會計準則般的標準，反而讓自己迷惘，甚至難免會走入一些陷阱。
陷阱一：走向“人力資源會計”
人力資源會計將員工價值按照資產來處理，認為這是會計準則忽略的“表外資產”，通過計量企業為獲得人力資產的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。投入便于計量，但產出卻難以計量，企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源（資產）的貢獻顯然難以分離。
另外，人力資源真的具有資產特性嗎？現實情況是企業對於人力資源的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產流動的主動權。球星C羅從曼聯轉會到皇馬時，轉會費為9400萬歐元。的確，曼聯在此人力資產投資中獲得了豐厚的回報。此時，對於這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然必要，但對於普通的人力資產，企業難以規定相應的“轉會費”或“違約金”。可口可樂老闆有句名言：“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。事實上，最寶貴的是員工沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。
在互聯網商業時代，人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業日益變成平臺，與員工之間是一種鬆散的外包關係。問題來了，你見過哪個企業把外包商的資產算作自己“擁有”的？
陷阱二：走向“人力資源審計”
人力資源審計和人力資源成熟度模型的思想是一致的，即信奉標準化的流程能夠提升人力資源管理水準，帶來更高的組織績效。反過來說，審計一個企業對於標準化人力資源管理流程的執行程度，就能衡量其人力資源管理水準。
但是，執行某種流程與組織績效之間並無直接關係，更像是一種必要非充分條件，甚至有時根本不算必要條件。多數情況下，“規定動作”並不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。因為商業邏輯已經變了，人力資源管理不能再執著于管理模式，而應介入商業模式設計。
張瑞敏談到管理模式和商業模式的區別時，管理模式不能把對用戶創造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產品出色，但不能保證企業獲利。在新時代，HR要參與到商業模式設計和創新中，而不是做好自己那份職能工作。海爾正在推動的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，很大程度上就是一種進階的人力資源管理設計。當然，HR如意識不到自己要做什麼，CEO會自己來做，這也是大多人力資源管理創新中沒有HR身影的原因，而創新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名。實際上，這是老闆領銜主演的人力資源管理創新。
陷阱三：走向ROI（投資回報）
ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR專案的投資回報，並將資源配置到投資回報更高的專案上，確保產出最大化。產出雖可計量，但與人力資源會計的弊端相似，其產出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效產出本來就是非線性過程。另外，計量這些成本收益會耗費大量成本且繁瑣，也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀態。ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構，把人力資源部變成了一個創業公司。這顯然不是對人力資源部應有的訴求。
更現實的情況是，這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒。很多HR主張的收益“太虛了”，老闆關心的是“三張表”。而HR不能從資產、專案的角度進入三張表。于是，所有的數據化就像自說自話，並沒有統一到老闆和直線經理的頻道里。
陷阱四：走向狹義人才盤點
不得不說，這個方向也許是誤入歧途。人才是人力資源管理致勝的關鍵，但不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統）中才能產生組織能力和績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關“模式”的因素。
當然，要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路：
第一，人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態。例如，我設計過一個“人才成長率”的演算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。
第二，人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優勢”。事實上，在NBA球隊中，我們也不難舉出明星球員云集但戰績糟糕的例子。休斯理德（Huselid）在《員工計分卡：為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中，開發了包括員工成功、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法，承認員工行為是重要的測量維度。實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果。
避開這些陷阱就夠了嗎？這些流派僅僅是從“量化人力資源管理結果”的角度做了一些嘗試，數據化人力資源管理的威力遠遠不止這些，且看下期《數據化人力資源管理是什麼》。管理
(穆勝 資深人力資源管理實踐者北京大學光華管理學院工商管理博士后)
(來源:中外管理》11月更多精采內容請點擊: http://mag.chinayes.com/Magazine/M45/Series/20141208/)
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