曾在PC時代名列世界前三品牌的宏碁，在這波手持智慧型裝置的趨勢中沒能跟上，營運出現強大的逆風。如今，董事長兼執行長的王振堂下台，創辦人施振榮再次披掛上陣，大家關注的議題除了施振榮是否能讓宏碁重振雄風以外，台灣企業的接班問題似乎更受注目。
根據中華徵信所的研究，台灣百大集團的執行長中，超過六成大於60歲，近兩成超過70歲，而40歲以下的執行長僅有1%。這除了顯示台灣企業管理階層年紀過大之外，也讓人憂心這些年邁的執行長是否真做好接班準備。
絕大多數人都認為接班比創業簡單，接班人需要的能力跟創業家並不相同，接班人最重要的目標應該是維持公司的文化與價值。因此，所謂的「接班計畫」往往傾向從內部遴選人才，越了解公司文化、年資越久的員工，也往往成為出線機率大的候選人。然而，事實真是如此嗎？如果堅守企業文化與核心價值就能讓組織長治久安，那麼「組織改造」這個議題根本不會存在。
如果把人類社會當作人體，企業的本質就是器官，人體需要器官，器官也必須依附於人體，只有被需要的器官能長久持續，否則就會逐漸退化。換言之，企業必須要能持續提供人類社群所需要的服務與商品才能基業長青。問題的根本在於消費者需求。也就是說，不論是創業家或者接班人遭遇到的核心命題都是「如何持續提供能夠滿足消費者的服務或者商品」，創業、接班是一樣困難的事情。
那麼，兩者的差異是什麼呢？是資源。創業家必須在缺乏資源的情況下，無中生有地打造出一個能夠滿足人們需求的組織；接班人一方面比創業家擁有更多資源，但另一方面也受制於這些資源帶來的既定規範。因此，我們時常會認為創業家相對上更需要勇氣與毅力，而接班人需要協調性。但這樣的說法其實根值於一個假設：環境變化性低。
企業遭遇到的環境時常都在改變。例如競爭者的興衰、消費者的喜惡、新進者的強弱，時時刻刻都在影響企業運作。在環境變化性低的情況下，接班人的確可以蕭規曹隨、無為而治，只要能發揮良好的協調能力維持組織運作即可，其工作性質類似調整機械的技工。然而，在環境變化性高的情況下，接班人如果只是想透過微調就維持企業競爭力，那麼非常可能會慘遭滑鐵盧。
從宏碁的例子來看，完全就是後者。王振堂能力並不算差，雖然從外界看來少了點管理手腕以及策略眼光，但接下執行長之後表現也算是四平八穩。只可惜，電子產業並不是個能讓執行者慢慢來的產業，只要一次眼光失準，都可能會讓企業垮台。這波手持裝置崛起，我們看到蘋果與三星一躍成為龍頭級的電子品牌，但同時也看到了堅守著小筆電的宏碁、跨不出鍵盤滑鼠介面的微軟、遲遲不轉用主流作業系統的諾基亞，在短短兩、三年之內幾乎失去原有的霸主地位。最近微軟執行長鮑默爾主動請辭，就是認為自己正是微軟跟不上趨勢的主因。
然而，這世界上真的存在著環境變化性始終低落或者不變的產業嗎？以火山為譬喻，變化大的產業是活火山、景氣循環顯著的產業是休火山、一成不變的是死火山──然而，死火山也只是很久沒爆發的休火山或者活火山，沒人能保證未來是否會重新爆發。任何產業都隨時可能因為一種新原料的發現、新技術的進化而重新受到衝擊。
例如1990年代，傳統照相機產業夠穩定成長了吧？柯達在當時可是全球獲利最高、最知名的跨國企業之一，但在數位相機發明之後，短短十年之間就煙消雲散，成為明日黃花。數位相機取代傳統相機，SD記憶卡取代底片，一時之間好不熱鬧；然而，雲端硬碟與智慧型手機崛起又再次衝擊了數位相機產業，這次是手機取代了數位相機、薄型塑膠鏡頭取代了傳統玻璃鏡頭、雲端伺服器取代了SD記憶卡。
技術的進化不見得會帶來改變，重點是人們如何看待這些技術；說到底，是人心變化的速度決定產業變化的速度。換言之，如果企業領導者眼光不夠宏偉、自我調整不夠快速，那麼企業衰亡只是遲早的事情。從自然的定律看來，這就是一種新陳代謝。
因此，不論創業家也好、接班人也罷，最需要的能力應該都是「帶領企業不斷轉型以適應環境」。這又回到了出色領導者最基本的命題：領導能力與策略眼光。
施振榮重掌宏碁大印，是否能像張忠謀重回台積電帶來新榮景，仍是未定之天。換個角度思考，許多創業家的成功，或許不是因為能力出色，而是陰錯陽差剛好切合顧客需求就順勢而起──這也說明了為什麼絕大多數企業都需要透過替換執行長以調節企業發展的方向。只有極少數執行長能超越時空、歷久彌新，例如經歷過無數產業變遷的波克夏執行長巴菲特；然而我們也得時刻存疑，或許巴菲特只是還沒遇上他看不穿的趨勢或者風險。
對於多數創業家而言，其歷史定位在首次交接時就已確立，回鍋反而帶來自毀名譽的風險──如果成功了，世人會說果然是英雄造時勢，萬一失敗了，世人會說不過是時勢造英雄。至於是英雄時勢，亦或者時勢英雄，我們拭目以待。
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