企業選才用才 從職能交互作用說起

原文連結
職能(Competency)理論發展至今，已經成為當今顯學，尤其在人才培育與產業脈動接軌政策之後，產官學，無處不在討論這個議題，身為HR從業者更是不能在這一波顯學浪潮中缺席。

目的在績效
自全球金融海嘯後，為了挽救失業率，專業能力證照取得已經成為所有求職者或在職者竭力要做的事。
然而，企業選才或用才時，對於「證照」的買單卻不如想像，探究箇中原因，不外乎「績效」。也就是說擁有了「證照」，只能代表了該人員擁有了知識或技術。根據Spencer & Spencer(1993)的研究，一個人在工作上的表現乃透過動機、特質、自我概念及知識的四種個人特質，經由行動面的表現（即工作過程），最終影響到個人工作績效的表現，此即為職能的系統觀。

圖1　職能系統觀

由上，組織績效除了需要專業知識及技術外，更重要的是影響該專業知識技術運用的動機、特質、自我概念等相乘作用的結果，這就是所謂冰山下的職能，也是企業選才或用才的關鍵條件。

在筆者的工作經驗中曾有過數次來自頂尖學府的新鮮人表現遠不及後段學府的新鮮人，這就證明了優異的知識無法代表能有傑出的工作表現。

職能交互作用才有效果

職能模式提供組織潛在的、有價值的資訊，「職能基礎模式」是探究企業中具有價值、貢獻度的目標模型，因此，近數十年不少企業紛紛投入資源，建置「職能模型」並運用在包括招募、甄選、教育訓練、薪酬獎勵、績效評估、晉升考核等等。

實務上，很多企業在建置職能模型之後，卻無法順利運作，落實到組織各個層面，從各類文獻跟實務狀況分析，企業導入職能失敗的原因在於未考慮職能後續實際的應用，及建置職能時，未釐清各職務的各職能相對重要性，並假設每個職能一樣是獨立的個體，所以導入之後，職能的效益與對公司的幫助不如預期：

1.各職務的各項職能相對重要性議題

每個職位的績效展現，乃因於該職位所包含的諸項職能發揮的加乘效果。因此，職能建置時，應先釐清該職位的各項職能相對重要性，及這些職能的運用乘效。例如，一位優秀的訓練人員應有的職能包括訓練發展專業知識、溝通能力、熱情。如果有一人員擁有良好的訓練發展專業知識，溝通能力尚可，但較無熱情，則其未來在工作上的表現將因為缺乏熱情，而無法展現好的績效；相反地，如有另一人專業知識平平，甚至有些不足，但對訓練工作擁有高度的熱情，及溝通能力，其未來在工作上的表現將因為相對投入的熱情而讓工作愈做愈好。

另外，根據實務發現，各職位職能的展現，常因為內外部環境的差異性而有不同，因此，即使相同的職能在不同的職位或企業，其相對重要性亦有所不同。

2.各職務間的各個職能間互相影響議題

如前面所提，各個職能彼此之間會相互影響，職能間的交互作用，產生乘效，進而對績效造成影響。實務上，為了容易定義各職能，係假設各職能互不影響，這樣的結果，導致於建置職能模型時，未考慮每個職位的諸項職能間相互影響產生的結果，進而偏廢了辛苦建置的職能模型。

例如，一位業務人員將因為「顧客導向」程度很高，而在決策能力的表現上容易退讓，進而損及公司利益。再舉例，業務員必須具備理性的「問題分析與解決」，並搭配同理心意涵的「顧客導向」，才能展現出績效。

由前例，只要我們很清楚每個職務或職位的各項職能間何者會互相干擾或產生乘效，就可以成功建置具績效能量的職能模型。

圖2　職能間互相影響

結論

職能，近年來被企業界及學術界重視的議題之一。職能建構在企業界更蔚為一股風潮，未來企業甄選人才，運用人才，甚至發展人才，都將依據職能做為標準，但如何建構出具績效能量的職能模型，將考驗人力資源從業者是否可辨識從出每個職位相互影響的職能為何？及是否能辨識出各職位職能間的相對重要性為何？更重要的是職能如要有效建構，必須納入內外部環境所產生的影響，不應單單只是將表現優秀的員工所呈現出來的工作行為，轉化為組織的職能模型而己。