「只專注於自己付出的努力，並且強調上對下權威的人，無論他的職銜和階級有多高，終究只是個部屬。但是能聚焦貢獻，並且為成果負責的人，無論他的資歷多淺，都可以說是『最高管理階層』，因為他願意以組織整體績效為己任。」
──彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談高效能的五個習慣》
一年又近尾聲。你的公司開始做績效考核了嗎？
有人說，績效考核，尤其是「績效面談」，是主管們「最討厭的工作」。顯然，現行的「績效管理」制度有很大的缺陷，才會造成這樣的刻板印象。
其中最大的誤解，就是把「績效考核」等同「績效管理」。彷彿主管只要在年底幫每個員工打個分數，作為年終獎金的依據，績效管理就大功告成。其實，績效考核，只是績效管理這個大系統的一小部分。
1950年代，彼得‧杜拉克提出「目標管理」（Management by Objectives），被視為績效管理的前身。這套管理方式，是藉由主管與員工的協商，討論出符合組織發展、且雙方同意的工作目標；並使員工能在被充分授權的情況下，完成工作。人資學者麥可‧阿姆斯壯（Michael Armstrong）則認為，績效管理「是一個策略性及整合性的措施，經由此一措施可發展個別員工及團隊的能力，改善員工工作績效，以促進組織的成功。」
或許你已經發現，以上兩段定義的關鍵字，包含了「員工」「主管」「組織」「策略」「發展能力」「改善」和「成功／達成目標」。可見，績效管理的目的，並非打分數、分獎金、更不是展現主管權威；而是確保主管與員工能持續溝通、合作，完成雙方達成共識的任務。
《進階績效管理》認為，績效管理的重點，就在於「幫助員工成功」，「如果每位員工都成功，團隊就會成功，團隊成功，主管也會跟著成功。」可見達成目標的過程中，主管與員工的關係應該是互助、合作，而非猜忌、對立。這也破除了另一個關於績效管理的誤解。
綜合各家理論後，我們將績效管理系統分為「設定績效目標」「績效溝通與改善」「績效考核與面談」「獎懲與訓練發展」四大流程。設定績效目標，可確保主管與員工期望一致；績效溝通與改善，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；並在績效考核與面談時驗收成果；最後，獎懲與訓練發展步驟，則可以為提升來年績效做預備。
乍看之下，要啟動績效管理正向的運轉，就像推動一個巨大笨重的輪子一般，非常吃力。但如果你能持續推動，甚至運用領導、溝通、教導技巧，為它上點潤滑油……慢慢地，你的員工績效、團隊績效和個人績效，就會開始像飛輪一樣奔馳。
歲末年終，讓我們檢視過去，找到改善的契機，一起為明年的績效衝刺吧！
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