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不論何種類型或規模的企業，其儲備人才力量和繼任戰略面對的挑戰都極為相似。大多數擁有儲備人才戰略的企業都能達成保留頂尖人才、減少外招成本的目標。然而，這些企業也會想更多地了解人才和繼任管理方面的做法。經過總結，企業在繼任管理方面將面對五大挑戰。
挑戰1：我們有出色的人才盤點會議，並討論出各種培養接班人和頂尖人才的計劃，但是在會議之後的跟進卻很不到位。
應對方法：回顧人才盤點會議上的筆記，它們是否包含了領導團隊為每個人確定的具體的發展計劃。如果你的人才盤點會議沒有為討論發展措施留下充足的時間，如果發展措施沒有被記錄下來，抑或管理者在會後拿不到記錄發展措施的筆記，那麼，其跟進程度也會很低。
在人才盤點會議上，詢問管理者他們是否樂意承擔某一個行動項並確定完成的目標期限。然後將相關的負責人姓名、行動內容、目標期限記錄在人才盤點筆記中，以便更好地跟進這些行動項。確保在盤點會議之後，將這些筆記交給相關管理者。
為了進一步提高責任感，可以每個季度或每半年組織管理者參加一次“人才發展進程檢查會議”，看看這些發展計劃進行到了何種程度。
挑戰2：我們的業務領導者不理解人才盤點會議和繼任計劃的價值，或者我們難以通過自己的儲備人才戰略獲得業務成果。
應對方法：首先，重新審視人才業務需求和公司裡的人才“痛點”。你的公司在接下來的幾年可能會發生變革，一些職位會更難填補，處於領導崗位的一些人才或將退休。面對這些情況，你需要轉變對人才的需求，為關鍵職位發展一個內部人才庫，並且加快培養內部繼任候選人。
在以上每種狀況當中，業務需求、指標、儲備人才戰略都會有所不同。確保人才目標和行動的優先級將有助於達成企業目標。例如，對於即將有大批領導者退休的企業來說，最急迫和優先考慮的是識別出高潛人才和將要空缺的崗位的繼任者；然而，對於計劃在全球範圍內拓展其零售業務的企業來說，最重要的人才儲備行動應該是識別並開發一個以區域經理或全球領導者候選人為主體的人才庫，這些人才即將上任的是新的領導崗位，而非現有職位。
和業務領導者討論他們的人才痛點、人才流動率問題，以及領導力勝任力需求。確定具體的人才儲備目標和標准，使其清晰、可實現。
挑戰3：我們的管理者選出了繼任候選人，然後讓其參加了繼任計劃，但是當有崗位空缺時，卻不考慮由這些被挑選出的繼任候選人來接任。
應對方法：為了增強繼任候選人鑒別的有效性，可參考以下五個秘訣。
第一，忘掉“已准備好的繼任者”（ready now successor）這一概念。該術語含義模糊，對於辨識繼任者毫無幫助。相比之下，“合格的繼任者”（qualified successor）一詞能夠更客觀有效識別出已達到崗位資格要求的候選人。
第二，忘掉“在一年或兩年內做好准備的繼任者”（ready in one to two years successor）這種說法。術語“填補未來差距的繼任者”（future-gap successor）在辨析候選人現在不合格的原因時更有效。例如，南希在合格之前，需要拿到碩士學位並有能力管理一個大團隊，所以她是一名“需要填補兩個差距的未來繼任者”（two-gap future successor）——一是拿到碩士學位，二是獲取管理團隊的能力。得知具體的差距之後，我們就可以為她制定清晰的發展計劃，非常有針對性。
第三，明確領導者識別並且培養內部繼任候選人的激勵因素。例如，如果管理者為公開崗位成功任用了合格的內部候選人，他們理應從預算中獲得一些獎勵，因為他們通過減少外部招聘和培訓成本為公司節約了資金；相反地，如果選出了繼任候選人卻沒有一人能填補之後的空缺崗位，管理者也應接受相應的處罰。
第四，為外部人才招募團隊和內部人才儲備團隊搭建一個溝通的橋梁。有時，人才儲備團隊在篩選繼任候選人時做了大量工作，然後由管理者來培養這些候選人。但外部人才招募團隊看不到也接觸不到相關數據，所以他們會繼續為已有內部候選人的崗位對外招聘。
第五，創建一個人才委員會。該委員會應該包括業務領導者和HR專業人員，盤點所有成功和失敗的繼任候選人部署。這裡的“失敗”可定義為候選人沒有被安排到他們最初指定的崗位。當然，沒有人才戰略會永遠成功，但是回顧盤點這些成功和失敗的經驗，將有助於分析並處理所有積極以及消極的繼任部署趨勢。
挑戰4：我們的管理者更關注其他業務事項，人才儲備計劃不是他們優先考慮的內容
應對方法：作為HR人士，當看到領導者更關注其他事務而非教練和培養員工時，會變得有些氣餒。你需要和高層領導者共同確定至少一種人才儲備戰略的問責措施。這些問責措施將是在人才盤點會議後跟進發展計劃的關鍵所在。
和你的領導者溝通，告訴他們人才儲備戰略具備非常重要的業務風險管理功能，不僅是HR部門的任務。公司需要定期盤點並分析業務的方方面面，以便及時發現並減輕風險。我們為何不花費一些時間和精力來重點識別潛在的人才風險呢？這將幫助公司通過繼任和保留計劃來降低風險。
挑戰5：我們沒法獲得關於內部人才管理的預算、系統、時間和人員，而是將更多的預算和時間花費在了外部人才招聘上。
應對方法：如果你的企業中出現這種情況，可以先回答以下問題。
·你有一個人才管理系統來管理並跟蹤公開崗位的外部人才侯選人嗎？
·公司的固定人數比你每年招聘的新員工的人數更多嗎？
·在公司裡，負責外部人才招聘的員工人數，比負責內部繼任管理和領導力發展的員工人數更多嗎？
·外部人才招聘戰略的預算是否高於內部人才繼任管理戰略的預算？
很多企業對這些問題的回答都是肯定的，只是為什麼會花費更多的人力、物力、財力在未知的外部人才身上，而非更關注已經通過精挑細選進入公司的內部人才呢？
除非你的年度人才流動率超過100%，或者公司發展飛速，否則企業原有員工的數量應該高於每年新招的員工數量。數量更多的公司內部人才理應得到最多的人才發展關注和預算。
外部招聘和內部人才儲備對於企業的成功來說都很關鍵。你需要能提出新想法和擁有新能力的人們加入公司，然後保留他們帶來的知識、能力，以及已經理解了公司文化和產業的人才。
針對以上問題盤點一下你的公司戰略吧，看看是否做到了正確合理的人才平衡。
不論何種類型或規模的企業，其儲備人才力量和繼任戰略面對的挑戰都極為相似。大多數擁有儲備人才戰略的企業都能達成保留頂尖人才、減少外招成本的目標。然而，這些企業也會想更多地了解人才和繼任管理方面的做法。經過總結，企業在繼任管理方面將面對五大挑戰。
挑戰1：我們有出色的人才盤點會議，並討論出各種培養接班人和頂尖人才的計劃，但是在會議之後的跟進卻很不到位。
應對方法：回顧人才盤點會議上的筆記，它們是否包含了領導團隊為每個人確定的具體的發展計劃。如果你的人才盤點會議沒有為討論發展措施留下充足的時間，如果發展措施沒有被記錄下來，抑或管理者在會後拿不到記錄發展措施的筆記，那麼，其跟進程度也會很低。
在人才盤點會議上，詢問管理者他們是否樂意承擔某一個行動項並確定完成的目標期限。然後將相關的負責人姓名、行動內容、目標期限記錄在人才盤點筆記中，以便更好地跟進這些行動項。確保在盤點會議之後，將這些筆記交給相關管理者。
為了進一步提高責任感，可以每個季度或每半年組織管理者參加一次“人才發展進程檢查會議”，看看這些發展計劃進行到了何種程度。
挑戰2：我們的業務領導者不理解人才盤點會議和繼任計劃的價值，或者我們難以通過自己的儲備人才戰略獲得業務成果。
應對方法：首先，重新審視人才業務需求和公司裡的人才“痛點”。你的公司在接下來的幾年可能會發生變革，一些職位會更難填補，處於領導崗位的一些人才或將退休。面對這些情況，你需要轉變對人才的需求，為關鍵職位發展一個內部人才庫，並且加快培養內部繼任候選人。
在以上每種狀況當中，業務需求、指標、儲備人才戰略都會有所不同。確保人才目標和行動的優先級將有助於達成企業目標。例如，對於即將有大批領導者退休的企業來說，最急迫和優先考慮的是識別出高潛人才和將要空缺的崗位的繼任者；然而，對於計劃在全球範圍內拓展其零售業務的企業來說，最重要的人才儲備行動應該是識別並開發一個以區域經理或全球領導者候選人為主體的人才庫，這些人才即將上任的是新的領導崗位，而非現有職位。
和業務領導者討論他們的人才痛點、人才流動率問題，以及領導力勝任力需求。確定具體的人才儲備目標和標准，使其清晰、可實現。
挑戰3：我們的管理者選出了繼任候選人，然後讓其參加了繼任計劃，但是當有崗位空缺時，卻不考慮由這些被挑選出的繼任候選人來接任。
應對方法：為了增強繼任候選人鑒別的有效性，可參考以下五個秘訣。
第一，忘掉“已准備好的繼任者”（ready now successor）這一概念。該術語含義模糊，對於辨識繼任者毫無幫助。相比之下，“合格的繼任者”（qualified successor）一詞能夠更客觀有效識別出已達到崗位資格要求的候選人。
第二，忘掉“在一年或兩年內做好准備的繼任者”（ready in one to two years successor）這種說法。術語“填補未來差距的繼任者”（future-gap successor）在辨析候選人現在不合格的原因時更有效。例如，南希在合格之前，需要拿到碩士學位並有能力管理一個大團隊，所以她是一名“需要填補兩個差距的未來繼任者”（two-gap future successor）——一是拿到碩士學位，二是獲取管理團隊的能力。得知具體的差距之後，我們就可以為她制定清晰的發展計劃，非常有針對性。
第三，明確領導者識別並且培養內部繼任候選人的激勵因素。例如，如果管理者為公開崗位成功任用了合格的內部候選人，他們理應從預算中獲得一些獎勵，因為他們通過減少外部招聘和培訓成本為公司節約了資金；相反地，如果選出了繼任候選人卻沒有一人能填補之後的空缺崗位，管理者也應接受相應的處罰。
第四，為外部人才招募團隊和內部人才儲備團隊搭建一個溝通的橋梁。有時，人才儲備團隊在篩選繼任候選人時做了大量工作，然後由管理者來培養這些候選人。但外部人才招募團隊看不到也接觸不到相關數據，所以他們會繼續為已有內部候選人的崗位對外招聘。
第五，創建一個人才委員會。該委員會應該包括業務領導者和HR專業人員，盤點所有成功和失敗的繼任候選人部署。這裡的“失敗”可定義為候選人沒有被安排到他們最初指定的崗位。當然，沒有人才戰略會永遠成功，但是回顧盤點這些成功和失敗的經驗，將有助於分析並處理所有積極以及消極的繼任部署趨勢。
挑戰4：我們的管理者更關注其他業務事項，人才儲備計劃不是他們優先考慮的內容
應對方法：作為HR人士，當看到領導者更關注其他事務而非教練和培養員工時，會變得有些氣餒。你需要和高層領導者共同確定至少一種人才儲備戰略的問責措施。這些問責措施將是在人才盤點會議後跟進發展計劃的關鍵所在。
和你的領導者溝通，告訴他們人才儲備戰略具備非常重要的業務風險管理功能，不僅是HR部門的任務。公司需要定期盤點並分析業務的方方面面，以便及時發現並減輕風險。我們為何不花費一些時間和精力來重點識別潛在的人才風險呢？這將幫助公司通過繼任和保留計劃來降低風險。
挑戰5：我們沒法獲得關於內部人才管理的預算、系統、時間和人員，而是將更多的預算和時間花費在了外部人才招聘上。
應對方法：如果你的企業中出現這種情況，可以先回答以下問題。
·你有一個人才管理系統來管理並跟蹤公開崗位的外部人才侯選人嗎？
·公司的固定人數比你每年招聘的新員工的人數更多嗎？
·在公司裡，負責外部人才招聘的員工人數，比負責內部繼任管理和領導力發展的員工人數更多嗎？
·外部人才招聘戰略的預算是否高於內部人才繼任管理戰略的預算？
很多企業對這些問題的回答都是肯定的，只是為什麼會花費更多的人力、物力、財力在未知的外部人才身上，而非更關注已經通過精挑細選進入公司的內部人才呢？
除非你的年度人才流動率超過100%，或者公司發展飛速，否則企業原有員工的數量應該高於每年新招的員工數量。數量更多的公司內部人才理應得到最多的人才發展關注和預算。
外部招聘和內部人才儲備對於企業的成功來說都很關鍵。你需要能提出新想法和擁有新能力的人們加入公司，然後保留他們帶來的知識、能力，以及已經理解了公司文化和產業的人才。
針對以上問題盤點一下你的公司戰略吧，看看是否做到了正確合理的人才平衡。
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