原文出處
管理大師德魯克（Peter∙Drucker）教授認為：目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保結果。績效管理的落實程度是企業目標管理的核心內容，也是最難的部分。這一點，華為的研發部門的績效管理可以說是企業中的標杆。
研發部門的組織績效管理要真正對促進業務發展起到作用，最難突破的地方有三點：
第一點：是否形成了公司的業務計劃BP（業務目標）、預算和組織績效KPI的聯動。這個聯動的本質就是“高目標高資源高責任”。
這個聯動首先是業務計劃（業務目標）和預算的聯動，即業務目標的制定是否符合業務發展的規律（市場容量SIZE的變化及競爭態勢和格局下公司份額SHARE的變化），預算是否與業務目標相匹配（目標高的業務獲得更高的預算支持）。第二個聯動是組織績效KPI和業務目標和預算的聯動，即組織績效KPI要能反映公司對業務目標和預算的要求以及實現業務目標的內在成功因素和指標。
組織績效管理要能真正起到正面的促進作用，第一點是前提。如果不能形成公司的業務計劃BP（業務目標）、預算和組織績效KPI的聯動，組織績效KPI設計得再好也沒有用，其實也不可能設計得好。
道理很簡單，大家都知道那個山頭最肥，也最應該攻下，但就一個排的兵力，攻一百年也沒用，早就被別人派了三個團的重兵給拿下了。反過來，因為組織績效KPI計算結果的好壞和自己的績效獎金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時候講什麼彈藥不夠、敵人派了三個團的理由可沒人聽，沒人理，因此，大家一定會反過來根據公司給自己批准的預算，根據自己和對手的現實力量對比，報一個比較保守的指標。當然公司有時候也會因為業績增長的需要，不理這些，在年初下一個相當超前的目標，但業務的規律擺在那裡，不會因為你想要什麼，坐在那裡就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
第二點：是否對業務目標及實現業務目標的內在成功因素有非常深刻的洞察力，並且能將其形成組織績效KPI，這個組織績效KPI必須具有可管理、可衡量、可感知的三個核心特征，才能夠對千軍萬馬形成導向，形成牽引，形成約束，萬眾一心，齊心協力。
在華為，我們說可衡量，是用取得最終的財務成功、市場成功來衡量，最核心的指標就是“收入”、“利潤”、“正的現金流”三大指標。研發項目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來設計（即質量、成本、交付時間），對研發團隊的影響是巨大的，圍繞QCD的指標牽引實際上是錯誤的，如果研發的流程、研發團隊的能力（不具備持續開發成功產品的成功經歷）又不足夠的情況下，對公司會造成巨大甚至是災難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續推出市場財務成功的產品，基本上就離關門不遠了。
以下是一個華為研發項目組織績效KPI的具體實例：
每一個KPI都會有一個KPI辭典，舉例如下：
【指標名稱】累計營利時間
【指標定義】從首個產品的首個版本開始投入開發的時間點到生命周期內實現首次累計盈虧平衡的時間長度
【測量對像】PTD產品開發團隊
【設置目的】反映PDT管理的產品的投資回收能力，贏利時間越短則投資回收能力越強
【統計部門】財經管理部成本管理部
【統計方法】財務代表根據成本管理部成本信息處的提供分產品分月核算表中“生產周期累計稅前利潤”項來判斷PDT管理的產品合計數據是否達到其生命周期內第一次累計盈虧平衡，確定盈虧平衡點，同時根據歷史數據找到該PDT的首個產品首個R版本開始投入開發的時間點，以此計算產品實現贏利的時間長度。
【計算公式】累計盈虧平衡時間=產品首次實現生命周期內累計盈虧平衡的月份—產品第一個R版本開始有財務核算數據的月份。
【統計周期】季度
【指標說明】此衡量指標能夠促進盡快將合適數量的產品推向市場，來獲得獨占高價利潤和市場份額。它可以推動開發團隊了解與一個產品相關的所有成本，並開始權衡產品延遲對產品利潤的影響。
第三點是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效KPI進行有效掛鉤。只有這樣才能形成“業務目標——預算（資源配置）——組織績效KPI——薪酬回報”這樣一個正向良性循環。
以下是華為研發組織績效獎金包的一個具體實例：
產品線獎金=產品線基礎獎金+產品線貢獻獎金
產品線基礎獎金=公司營業淨利潤*BPL*產品線平均人員比重*KPI完成系數
產品線貢獻獎金=產品線貢獻毛利*APL
其中BPL、APL是分配比例
某種意義上來說，組織績效管理是否成功，首先要問，組織績效管理是否能夠做到鼓勵擴張，如果組織績效管理不能做到鼓勵擴張，甚至是反過來造成“收斂”，這樣的績效管理還不如沒有績效管理，畢竟做績效管理要投入大量的管理資源，而且這裡面還有機會成本。
公司為了生存，無論願意還是不願意，都得被迫地不斷地擴張、擴張、再擴張，如果有一天公司停止擴張了，內部又不能保持活力，離毀滅也就不遠了。
管理大師德魯克（Peter∙Drucker）教授認為：目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保結果。績效管理的落實程度是企業目標管理的核心內容，也是最難的部分。這一點，華為的研發部門的績效管理可以說是企業中的標杆。
研發部門的組織績效管理要真正對促進業務發展起到作用，最難突破的地方有三點：
第一點：是否形成了公司的業務計劃BP（業務目標）、預算和組織績效KPI的聯動。這個聯動的本質就是“高目標高資源高責任”。
這個聯動首先是業務計劃（業務目標）和預算的聯動，即業務目標的制定是否符合業務發展的規律（市場容量SIZE的變化及競爭態勢和格局下公司份額SHARE的變化），預算是否與業務目標相匹配（目標高的業務獲得更高的預算支持）。第二個聯動是組織績效KPI和業務目標和預算的聯動，即組織績效KPI要能反映公司對業務目標和預算的要求以及實現業務目標的內在成功因素和指標。
組織績效管理要能真正起到正面的促進作用，第一點是前提。如果不能形成公司的業務計劃BP（業務目標）、預算和組織績效KPI的聯動，組織績效KPI設計得再好也沒有用，其實也不可能設計得好。
道理很簡單，大家都知道那個山頭最肥，也最應該攻下，但就一個排的兵力，攻一百年也沒用，早就被別人派了三個團的重兵給拿下了。反過來，因為組織績效KPI計算結果的好壞和自己的績效獎金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時候講什麼彈藥不夠、敵人派了三個團的理由可沒人聽，沒人理，因此，大家一定會反過來根據公司給自己批准的預算，根據自己和對手的現實力量對比，報一個比較保守的指標。當然公司有時候也會因為業績增長的需要，不理這些，在年初下一個相當超前的目標，但業務的規律擺在那裡，不會因為你想要什麼，坐在那裡就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
第二點：是否對業務目標及實現業務目標的內在成功因素有非常深刻的洞察力，並且能將其形成組織績效KPI，這個組織績效KPI必須具有可管理、可衡量、可感知的三個核心特征，才能夠對千軍萬馬形成導向，形成牽引，形成約束，萬眾一心，齊心協力。
在華為，我們說可衡量，是用取得最終的財務成功、市場成功來衡量，最核心的指標就是“收入”、“利潤”、“正的現金流”三大指標。研發項目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來設計（即質量、成本、交付時間），對研發團隊的影響是巨大的，圍繞QCD的指標牽引實際上是錯誤的，如果研發的流程、研發團隊的能力（不具備持續開發成功產品的成功經歷）又不足夠的情況下，對公司會造成巨大甚至是災難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續推出市場財務成功的產品，基本上就離關門不遠了。
以下是一個華為研發項目組織績效KPI的具體實例：
每一個KPI都會有一個KPI辭典，舉例如下：
【指標名稱】累計營利時間
【指標定義】從首個產品的首個版本開始投入開發的時間點到生命周期內實現首次累計盈虧平衡的時間長度
【測量對像】PTD產品開發團隊
【設置目的】反映PDT管理的產品的投資回收能力，贏利時間越短則投資回收能力越強
【統計部門】財經管理部成本管理部
【統計方法】財務代表根據成本管理部成本信息處的提供分產品分月核算表中“生產周期累計稅前利潤”項來判斷PDT管理的產品合計數據是否達到其生命周期內第一次累計盈虧平衡，確定盈虧平衡點，同時根據歷史數據找到該PDT的首個產品首個R版本開始投入開發的時間點，以此計算產品實現贏利的時間長度。
【計算公式】累計盈虧平衡時間=產品首次實現生命周期內累計盈虧平衡的月份—產品第一個R版本開始有財務核算數據的月份。
【統計周期】季度
【指標說明】此衡量指標能夠促進盡快將合適數量的產品推向市場，來獲得獨占高價利潤和市場份額。它可以推動開發團隊了解與一個產品相關的所有成本，並開始權衡產品延遲對產品利潤的影響。
第三點是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效KPI進行有效掛鉤。只有這樣才能形成“業務目標——預算（資源配置）——組織績效KPI——薪酬回報”這樣一個正向良性循環。
以下是華為研發組織績效獎金包的一個具體實例：
產品線獎金=產品線基礎獎金+產品線貢獻獎金
產品線基礎獎金=公司營業淨利潤*BPL*產品線平均人員比重*KPI完成系數
產品線貢獻獎金=產品線貢獻毛利*APL
其中BPL、APL是分配比例
某種意義上來說，組織績效管理是否成功，首先要問，組織績效管理是否能夠做到鼓勵擴張，如果組織績效管理不能做到鼓勵擴張，甚至是反過來造成“收斂”，這樣的績效管理還不如沒有績效管理，畢竟做績效管理要投入大量的管理資源，而且這裡面還有機會成本。
公司為了生存，無論願意還是不願意，都得被迫地不斷地擴張、擴張、再擴張，如果有一天公司停止擴張了，內部又不能保持活力，離毀滅也就不遠了。
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