身為全球電源管理及散熱方案領導企業，台達集團旗下的事業單位遍布台灣、中國大陸、印度、東南亞、美國、墨西哥、巴西、荷蘭、德國等各地，其中唯一做到能在海外上市的，就是位於泰國的泰達電子。
泰達的電源管理產品，不只在泰國當地以遙遙領先對手的3成市占率拿下第一，業務還開拓到印度、歐洲、東南亞等地。以印度市場為例，泰達2012年才進入當地，2013年的銷售成長率就高達55%，2014年拿下當地通信電源市場近6成市占，近乎獨霸地位。
能在海外短時間內就衝出亮眼成績，泰達電子總裁謝深彥表示，靠的是兩大關鍵：產品力、團隊力。
眼光超前的產品力，只贏一點不算贏
「產品開發必須做到往前看5年、10年，甚至50年。」謝深彥指出，台達在發想與設計任何產品或套裝設計時，從一開始就是抱持著「領先別人5年」的思維，絕對不做別人可以快速跟上的東西，因為「如果勝過別人的差距只有一點，就贏不下市場。」
謝深彥解釋，大企業在採購電源管理產品時，通常不但要看到短期效果，更要求長期運作穩定。尤其像是車用產品，安全需求性高，完全不容許瑕疵與失誤，光是前期試做、驗證、調整，可能就會花上5年時間，「如果沒有超前的眼光，等到好不容易通過繁複驗證，產品都已經落後市場了，那還談什麼競爭力？」
因此，以「未來2年」和「未來5年」的角度所設計出來的產品，儘管兩者之間的差異可能只是一個60分，一個61分，但是看在客戶眼裡，這1分的差異拉大到長期來看，就是未來決勝負的關鍵。
此外，台達每年會在台灣召開年度策略會議，各地主管除了要了解公司年度策略，也要負責提出年度目標。謝深彥表示，藉由這個場合，可以從歐美日等一級市場主管身上，看見最新趨勢；從開發中國家市場同仁身上，看見市場需求缺口所在；更重要的，看別人怎麼設定自身部門的5年目標，就能從中反思自己可以怎麼做。
這種集團內部交流的做法，讓泰達在產品開發與創新上，能走得比同業更快更遠，也讓泰達得以從過往幫客戶代工設計的ODM/OEM廠，轉型成在東南亞與紐澳推自有品牌的OBM業務。
截長補短的跨國團隊：考核公平才好管理
泰達總部位於泰國，但是自從2003年購併了德國Ascom之後，陸續進入歐洲與印度市場，這也讓員工的國籍背景日漸多元，包括泰國、台灣、中國大陸、印度、德國等等，管理上不只要克服語言的差異，「更重要的是反映在做事方法上的民族性」。
謝深彥觀察，中國大陸人大多聰明、動作快，但是經常會自以為學會了，就跳過標準流程步驟，做事情比較會「偷吃步」，所以管理大陸人，就必須徹底讓流程標準化，並做好監督追蹤。
相較之下，泰國人聽話又守規矩，反過來說就是只會聽命行事、不夠主動積極，所以在管理上，主管就要推他們一把，透過輪調、外派等制度，逼他們走出去、鼓勵他們多嘗試。
印度人則和中國人一樣聰明，加上過去的殖民地歷史，讓他們擁有英語和印度語的雙語能力，不只思考面向更開放而全觀，對於各種外來事物的接納度也很高，重點是服從性很強，所以是極佳的任務領導者。
有了這些用人、識人的經驗，同時考量到要將這些跨文化的人才，有效地融入組織、各自發揮長才，謝深彥推動「菁英人才管理」（talent management）平台，將過往僅關注績效表現的考評制度，改為縱軸是「績效表現」（performance）、橫軸是「潛能」（potential）的人才九宮格分析。不只從實際績效評量過去的表現，也納入主管與個人對未來的期許，「當KPI占70%分數，主管評分占30%，才能讓一些無法數字化的表現，也被看見。」
「沒有不公平，才有好管理。」謝深彥強調，跨國人才管理，除了給予明確的業務目標與市場開拓計畫，更重要的是了解每個人不同的背景，截長補短、融合成一個互補的團隊，並給予有計畫的培育。而當員工看得見自己在這家企業的前景，自然就會願意一起努力打拚。
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