2012年《福布斯》世界百富榜上，彈丸之地香港佔據四席，中國大陸有李彥宏，臺灣沒有人上榜。上榜的香港富豪除香港新鴻基郭氏兄弟是家族第二代之外，其餘李嘉誠、李兆基、鄭裕彤均為年逾80的戰後第一代企業家。郭氏兄弟也已是年過花甲的“富二代”，正為千億家產爭得滿城風雨，導致公司股價嚴重縮水。筆者與葉銀華，簡明對250家香港、臺灣、新加坡企業的研究顯示，企業傳承前後數年間扣除大市股票累計回報率暴跌60%。老一輩遲遲不退休正因為企業傳承不易。
傳承是家族企業的大事，“死生之地，存亡之道，不可不察也。”如何察呢？首先家族企業要瞭解自身的特殊之處，即家族對企業的特殊貢獻，或稱為家族特殊資產。若家族對企業沒有特殊貢獻，家族就失去了經營企業的優勢，家族企業也會逐漸在競爭中被淘汰。企業傳承前後公司市值的蒸發實則反映了特殊資產的流失。第一代的種種特質，如領導能力、個人魅力、政商關係等很難傳給第二代。李嘉誠的接班人李澤钜或許會運作房地產，但能否像李嘉誠那樣廣結善緣則有待觀察。李嘉誠次子李澤楷以資本運作聞名，不過其經營實業的興趣與能力仍有疑問。下一代在父輩凋零後彼此的關係以及與專業經理人的關係也可能有負面的變化，等等。
每代人行事方式不同，企業傳承沒必要也不可能複製一名創辦人，但根本的價值觀必須傳下去。否則不但企業難以為繼，連家族都很難維繫。建立一脈相承的價值觀是企業傳承的必要條件。前臺灣首富王永慶通過言傳身教將無形資產傳給子女。女兒王雪紅獨立創業，成為臺灣女首富。王雪紅想必有這樣的體悟:有形財富越爭越少，無形財富越傳越多。恪守家族無形價值，不但不會出現財富消散，企業反而可以更上一層樓。
“生子當如孫仲謀”，即便“富二代”孫權青出於藍而勝於藍，東吳最終仍被吞併。可見，無形資產傳承只是第一步，傳承時必須明晰企業面臨的重重路障。企業在交班期間相對比較脆弱，一些小的路障都可能給企業帶來毀滅性打擊。對於外部路障，如總體政策、地方局勢、行業週期等，企業相對較難控制。多數情況下，只能儘量在傳承期規避，以免企業在風雨中交班。對於家族及企業內部路障則可通過股權規劃、家族治理及公司治理消減。
股權設計的主要問題是股權合還是分。在西方國家，家族信託是常見的合的工具，可以鎖定家族股權，防止家族股份外流。但我對香港上百家被家族信託控股的企業的研究發現有信託持股的企業相較由個人直接持股的企業，其策略與業績表現更像是國營企業：家族成員由於不是股東而只是受益人，他們的行為更像國營企業的員工，對企業的希望是儘早套現而不是長期投資。更嚴重的是家族受益人發生衝突時，由於被信託綁定，矛盾往往長時間得不到徹底解決。新鴻基郭氏信託亂局自爆發以來已四年，反而愈演愈烈。霍英東的遺產分配被稱為“家族共產主義”，他要求子女不得分產，只能按月領“工資”，和家族信託類似。霍英東去世後，第二代也爆發了爭產案。家和萬事興，家合未必興。
設計有流動性的股權，以股權交易解決家族紛爭是比上法院好的方法。由個人直接持股的益處在於可在家族成員間轉讓，便於迅速、徹底地解決矛盾。但是即便直接持股，有時價格分歧導致矛盾曠日持久。比如香港鏞記酒家兩名後人都希望通過買斷股份解決矛盾，但億元差價終令兄弟對簿公堂，後兄抑鬱以終，悲劇收場。不少企業通過上市實現資產定價。對企業經營有興趣的後人可以增持，無興趣的可賣出股權退出。當然，直接持股的危險在於家族股份可能被攤薄。因此股權的分合要視具體情況而定。一般來說，家族較複雜且家族治理薄弱的傾向於分，家族相對簡單或家族治理較強的可以合。
家業長青的第二項具體工程是傳承家族價值觀，和諧家族，並增進家族決策效率的家族治理。價值觀的建立與傳承需要創辦人言傳身教。言傳不僅是口耳相傳，還可以白紙黑字，西方叫做家族憲章，華人名曰家訓、家規。當然，光有大道理沒用，有時可能適得其反。身教的作用或許大於言傳。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”無論家族治理還是公司治理，價值觀推行都需從創辦人開始由上及下。
公司治理是家族企業可長可久的第三項工作， 包括如何引進，激勵專業經理人，如何設置董事會，調和經理人與股東利益，如何培育家族與專業接班人，等等。另外，建立並保護家族及公司聲譽也是家族企業公司治理的要點。最近香港新鴻基集團及華人置業等地產集團先後爆發行賄官員醜聞，其中郭氏三兄弟中兩人被廉政公署提起公訴，公司不得不在匆忙間將家族第三代兩人列為候補董事。兩大家族企業涉嫌行賄使家族企業的公司治理問題再次成為焦點。新鴻基在醜聞爆發前是各個公司治理獎項的長勝軍，可見得獎不代表有好的公司治理。中華文化強調“嚴以律己，寬以待人”，無論外部環境如何，律己總是不會錯的。不少家族企業與政府官員關係緊密，甚至榮辱與共。反觀一些成功的家族企業在政商關係運用上往往趨利避害，歸根到底都是因為它們在公司及家族治理上嚴以律己。
華人家族企業的興衰榮辱，取決於創始家族能否“看到”無形的長期價值，作長程跨世代的規劃。華人家業長青不是巫術，而有可依循的道理。家族與企業的分與合，取決於家族能否有和諧決策的方法，持續為企業注入關鍵的無形資產，以及家族接班人與團隊是否有超越路障的實力。家業傳承的具體工作，包括家族治理，股權設計，與公司治理，環環相扣，因此必須瞭解彼此的交互影響，作整體的規劃。對家族接班人的培養，無勝於有，因為有始於無。我們的研究每每發現家業長青的秘密藏在傳統中華文化裡。
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