目標為導向，在人的基礎上，以達成業績目標為管理標準。使門店和個人取得最佳業績的管理方法。如果沒有目標，很多工作必然被忽視，員工也很難明白自己的工作重點，因此目標管理是經紀企業運營的重要組成，其次體現在人力方面，當公司確定了公司目標後，進行有效分解，轉變成各個區域和門店以及各個人的目標。按員工的實際貢獻大小如實地評價員工，這樣的評價更具有建設性。
目標管理容易衡量表現，分解的目標會帶來良好的業績表現。員工在沒有設定目標為100的時候，做到90不會感受差距，做到110的時候也未必喜悅。但強調100為目標值的時候，做90和110時員工內心的感受是不一樣的。因為這個時候設定了對結果評價的參照物，這就是對管理表現要求的衡量。
其次目標管理有助於明確職責。員工都很清晰自己要做什麼，做到什麼程度，做到什麼結果。長期的目標循環管理對團隊進化是有很大提升作用的。
【目標管理的7大誤區】
房地產經紀業的銷售它並不像商場適用於銷售漏斗管理，進來一百個客戶爭取消滅八十個。房地產經紀也採取的不是坐銷而是行銷需要主動出擊開發最大化的金字塔的底部資源量，因此目標設定尤為重要。等上門客戶是沒有意義的，需要通過目標實現對低端開發環節著手驅動。

目標管理很多仲介公司都在做，效果各異，從多年的管理經驗總結，設立目標管理常見的7大誤區如下：
1. 沒有目標走一步算一步：沒有制訂很清晰的運營目標，對目標達成的渴望度不高。員工和負責人內心都認為定目標沒有用，反正大家天天都在全力以赴，看兄弟們都很拼命呢。我們是希望竭盡全力無限制的付出所以沒有目標，能做多少是多少，大家都是出來賺錢的領導你放心吧，然後各自瞎忙。
2. 定位錯誤：訂立目標的時候對目標的定位錯誤，如過年後應該是租賃高峰期卻忽視業務方向制定了和現實情況不相符合的目標。如招聘網站的招聘效果和校園招聘的轉化率是不一樣的，制定了相同的時間截點管控目標。
3. 隨波逐流：別人定多少，咱總不能輸掉氣勢吧。定一個差不多的目標。上個月業績多少制定一個大致或者好看一點的目標。
4. 只制定個人的目標，忽視團隊的目標。成員完成自我目標對整體目標達成的渴望程度不高。
5. 沒有分解：這種情況下是，公司制訂了公司的目標，然後區域到區域的目標，店長到經紀人又有一道目標。最後我們會發現這樣的一個情況，公司的目標是100，但區域報上來的目標是120門店比區域高，店長分解給經紀人的時候又會更高一些。為什麼這種方式會成為一種現象呢？大家潛在的心理是多給下面制訂一些，最後可能會完不成打個折也能達到整體目標。這種往下壓的目標制定是一種簡單粗暴的為目標而目標的誤區。時間久了，即便有pk，俯臥撑，爬山之類的仲介老三套目標管理方式，整個組織對目標的敬畏感就變差了。目標的達成從存量房的統計，網簽數量，流通盤，聚焦盤和網盤的源頭開始倒推的。目標和店面佈局，房源滲透率，人員儲備和培訓，績效方案，文化製度對心態的滲透都會有關係，所以理解透了目標產生的原理結合業績之外的配套才是完整的目標管理。
6. 沒有落地方案：一個目標下達，卻沒有落地方案。例如目標是100，但是沒有人去評估現有的資源量，比如說目前多少房客儲備本能的認為邊做的過程中總會出現很多意外。一般來說目標的制訂首先是公司整體對目標的評估，第二步是下一級業務單位根據自身的資源量以及人員情況給出業務目標並反省上一期目標達成的得失。最後雙方的業績目標需要充分溝通，達成一致。有必要的話對目標的合理性，目標推進過程中的措施是否妥當，時間設定是否合理充分溝通並達成一致的想法。只有所有參與目標達成的部門充分了解總體目標並明確彼此的目標設定有助於整體協助推進目標完成。最後需要注意的是目標在獲得組織員工的充分認可後才能激發員工對目標的追逐激發強大的自我驅動與管理能力。
7, 檢核工具：最後目標的制訂，評估和採取的措施都完成了。方案的完善並不代表結果就一定會朝向目標。除了目標的科學合理目標的達成和領導力以及組織的配合能力都會有關聯。所以目標分解下的檢核工具可以做監控目標達成的進度表進行公示。
【那麼怎麼做目標管理呢】
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置與分解；第二階段為實現目標過程的監督管理。第三階段是目標總結和評估。
績效管理的核心不是為了績效而是為了改良績效，所以目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效率。達到預定的期限後，首先是經紀人自我評估，然後上下級一起考核目標完成情況同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，當然這不是相互指責。總結如何規避上次的不足，怎麼改變。PDCA管理的法則並不是一個靜止的管理模型，是一個不斷循環前進的管理模型。很多經驗和戰法是需要再實戰中總結和改良的，我們現在看到很多厲害的房地產經紀公司他們也不是一開始就很厲害的，就像前幾年的課程現在去看差的要命，但現在的課程卻做的非常好。所以一個善於總結和沉澱經驗的組織是非常可怕的，因為下一個週期新的經驗可以累積在前面的基礎上，後人的經驗可以在前人的經驗上繼續疊加昇華。但是仍然有很多企業做了十年八年依然沒有幾套成熟的可被傳播複製指導後人的業務思路和管理套路，如果有的話也僅存在個別管理層的腦子裡。所以做總結評估並形成完善的改良方案對一個企業的發展是充滿意義的。這就需要我們要在目標管理實踐中反復強調總結和評估。

【目標管理遵循的原則】
目標的制訂應該遵循以下幾個方面的原則
1 、有挑戰性的：必須要跳一跳才能夠到的那種。
2 、有時間期限的:一定要有時間期限來管理目標，甚至清晰的設置過程目標和對應的階段目標。
3 、具體的：具體的業績，單數，員工想要拿到的提成收入。資源開發多少套，是租的還是售的，有效還是無效的，是商圈內的還是商圈外的也可以，商舖開發重盤的計算不計算，整裝寫字樓空置錄入一百套房源只有一個業主的電話如何界定的。
4 、可衡量的：這點很簡單就是對目標的標準做一個可衡量的定義,本月17日下午18:00給入職三個月的經紀人做實堪前中後的培訓,培訓結束後進行考試.考試不合格的人再次溝通輔導直至明確實堪前中後的要點。
例如:完成客戶開發一周6個,客戶開發有效的標準是當週開發並產生帶看的,以客戶簽字的帶看確認書和系統錄入為準.店長電話抽查回訪50%.
5 、現實的：制定目標要基於現狀，面對現實。結合現有的資源量展開分解。
1. 制定目標既可以採取由上到下的方式、也可以採取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。但要全面溝通，認可一致。逐級分解到個人目標。員工充分認可設定的目標才是員工自己的目標並全力以赴追逐目標達成。
2. 制訂目標的時候，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。總不能搞了半個月發現沒有好的房源再跑回去從房源開發做起，搞到最後一個月過去了只能指望下個月，鑰匙量、獨家、優質盤源、網盤、流通、有效等等都是需要盤點的資源量。
3. 有了目標，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。
目標制定了就是目標的追踪和監控，具體操作辦法是下期要談的，先談一下泛泛的理論：
在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自我管理相信追逐目標中的員工自我驅動，但沒有監督、大撒手、放任不管也是不行的。督導不但在督更在於導，指導，幫助，協助強化對目標管理的執行力度。要知道：一個經紀人的簽約收傭是由很多環節構成的，其中一個環節出現問題就會偏離目標。比如說前面都做的很好，就是談判的時候死心眼，從不留餘地。比如發文，更新和對房源的選擇素材的加工都非常的ok，但就是客戶電話打進來的時候出現接待不禮貌，不知道了解客戶需求，只帶看客戶詢問的房子等。只要其中一個環節出現問題就有可能造成整體目標的巨大偏差。所以監督不僅僅是檢核做了沒有，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、能力和經驗的傳授。
【目標管理的一些管理工具】
這裡給大家一些目標制定的建議，別一看到原理法則就覺得是理論，是別人用的東西，這些都是四海皆準的被反複驗證過的工具，導入到管理上有助於內部管理水平的提升：
目標方法：符合SMART原則。
S 是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如業績100萬元、成交佔有率25%、流通率5%等；不能量化盡可能細化，如對店秘工作態度的考核可以分為報表提交的準時率、準確率，巡店分值、服務態度、員工投訴等。
S 是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如業績100萬元、成交佔有率25%、流通率5%等；不能量化盡可能細化，如對店秘工作態度的考核可以分為報表提交的準時率、準確率，巡店分值、服務態度、員工投訴等。
區域新人比較多要做兩場培訓。那麼這不是明確具體的培訓，作為區經的目標應該是，培訓什麼課題，培訓為了解決哪些問題最後希望達成的收益是哪些？
M 是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如折扣率下降10%。完善人力資源製度可以描述成“本月15日前完成發布手冊的培訓，本月20日前頒佈門店施行，無故推遲一星期績效扣3分”等。
A 是指可達成的，要根據可掌握的房客資源、人員技能和管理流程配備程度來做，保證目標是可以達成的。
R 是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。如招聘，財務招聘端口審批流程週期的支持，物料的支持，招聘的新人下店後門店對新人存活率的配合。最終得到一個合理的新人入職數量。
T 是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便於監控評價。培訓，駐守，帶看量，甚至是個體當天目標和半天目標。

目標達成三大方法
每週總結，修正目標；
每天總結，改進促使；
循環往復，天天修煉。
【目標管理離不開】
目標設定的訴求點
1. 提升店組的盈利能力
2 . 擴大市場佔有率
3. 擴大規模
單獨講一下目標設定的資源匹配度，如果不圍繞資源展開的目標管理意義不大。
第一：商圈屬性
這個商圈是新房交易的商圈還是老社區，是高檔社區，別墅區還是地鐵口，配套設施齊全的商圈。不同的商圈需要我們對資源的整理做出不同的調整的。
第二：存量房成交分析，滲透率流通率，網簽，客單價水平，這些數據瞭如指掌.
為什麼要訂定目標呢？目標訂高了就一定能夠完成？
制定目標不是喊口號，憑經驗，更不能因為前面做的差後面的目標跟著差。合理的目標制定首先是對商圈內的存量房做成交分析，成交分析做完之後進一步評估滲透率和流通率，這裡需要注意的一點是流通率不能等同於公司掌握的有效房源，有效房源指客戶需要能夠產生帶看的房源不然資源的流通意義沒有了就不能理解為有效的資源。通過對商圈資源的盤點最後就可以結合網籤和區域市場的競爭情況做成交的數據分析，當然一定會有人問，我們商圈內拿不到網簽數據怎麼辦？這可以通關相關交易部門拿到數據的，因為網籤的數據也是從這些地方採集的，最笨的辦法當然也可以根據現有的流通率來倒除成交情況啦。最後通過客單價情況得出具體的目標值。實際操作過程的關於轉化率，折傭情況，技能之類的問題是課程下半部分我們要跟大家分解課程管理思路。
第三：人才儲備經紀人數量，經紀人屬性結構，經紀人年齡結構，經紀人產能，流失率，店經理和儲備店經理。
分析完資源的情況，接著需要充分評估人力模塊的情況。目前擁有多少經紀人數量，員工的層級結構情況，過去以往的業績數據情況，管理層的情況。這裡重點需要澄清的是，很多時候做業務數據分析的時候很多公司是至上而下的數據，比如說公司整體數據情況，區域經理開會區經統計區域的情況，區經跟店長開會則採用店長的數據報表。這就存在一個數據誤區，因為最後在高階的管理層面前得到的業務數據是一個大的數據概念，大的數據概念對整體業務的發展決策是有偏差的。大的數據往往會平均化，我們知道業務線的個體差異非常大，所以合理的目標數據管理辦法應該是至下而上的數據情況，特別是規模不是巨型的企業。通過不同人員的變現情況分解到單人重點提升才是真正意義上做目標的分解和績效改善。不是說目標的管理是為了改善目標管理嗎？
所以數據資源的評估加上人力資源的充分評估才是完整的目標制定。
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