知道了企業的人才現況就好比健康檢查，知道自己身體的狀況之後方能對症下藥，把有限的資源做最有效的運用，並讓人才能理解組織未來規劃及需求，結合公司與個人職涯規劃，方能產生共識，共同努力達成企業的目標。
「人才」是企業成功的關鍵因素。沒有做好人才儲備與發展，必將成為企業持續成長最大的障礙。確保企業競爭力，必須不斷檢視組織內部的人才狀況，簡單地說就是進行人才盤點。根據我們的經驗，企業在進行人才盤點時，企業主最關心的議題是：如何發掘組織內部的高潛力人才？
冰山理論
最近在兩岸跟 Jack一同進行的幾個人才梯隊建設項目中，不約而同地都提到了上述的議題。組織若想培育優秀人員，進而提升組織績效，強化組織的長期競爭力，了解組織人才現況是關鍵的第一步。史賓森博士（Spencer & Spencer）的冰山理論指出：
1.水平面以上的知識和技能，是相對容易被評估和發展的，好比學業成績、相關證照及工作經驗。
2.水平面以下的冰山部分，占了整個冰山的 80%~90%，卻是最不容易被評估和了解的，代表的是一個人的潛在特質，包括態度、價值觀、自我印象、個人特質和動機等，更需要客觀的、一緻的、有效的、科學化的、系統化的評量工具及流程。
組織必須正確地掌握人員相關的外顯或內隱的能力與特質，並對這些資訊妥善地加以運用。
自我評估 vs 360度回饋
Jack指出，一般內部員工評量，組織大多透過受評者本身及他人（如直屬主管、同事、部屬或客戶）兩種來源進行個人資訊收集，因此，組織常常利用自我評分問卷等工具，要求受評者進行自我評估（self-review），或是運用顧客滿意度問卷、能力評量問卷等多元工具，對受評者進行360度回饋（360-degree feedback）。但是這些資訊蒐集的方式無法真正客觀、正確地獲得受評者外顯能力與特質等資訊，更無法有效地挖掘出受評者被隱藏或未被開發的能力與潛力。但對於「以潛能發展及人才培育」為目的所進行的人才評量來說，這些資訊的取得極為困難，卻又非常重要，因此，必須利用其他方法或工具進行評量，以補足這些來自內、外部來源的資料之誤差與缺失，因此，評量中心扮演著舉足輕重的角色。
評量中心
國際評量中心準則工作小組《Task force on Assessment Centers Guidelines》（2009）所提出的Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations《評量中心作業準則與道德考量》中提到，評量中心一般使用於三個主要目的：
1.預測未來的行為決策；2.診斷發展的需要；3.發展受評者感興趣的職能指標。
當然，除了以上已經存在的目的外，未來將在更進一步用途上繼續發展。
美國工業與組織心理學會（Society for Industrial and Organizational Psychology， 2009）認為，在數以百計的就業測試中，評量中心（Assessment Center）是九類常用的測試方法之一，其餘八類是傳記資料、認知能力測驗、誠信測驗、面談、工作知識測驗、人格測驗、體能測驗、工作樣本與模擬。評量中心可被設計來評量許多不同類別的工作相關能力，但也常被用在評量人際能力、溝通能力、規劃和組織以及分析能力等方面。
典型的評量中心包含反映工作內容的演練和在工作職位上遭遇的各類問題。例如，受評者（常被稱為「候選人」）可能被評量其在模擬會議中做業務報告的能力或行為。評量中心除了此種模擬演練（exercise），常包含其他測驗（如認知能力測驗、人格測驗和工作知識測驗），而且運用多名受過訓練的評量人員觀察、分類和評量應試者的行為，並在評量中心結束前做出應試者行為表現的整體判斷。
「評量中心和其他十一種人員甄選方法的比較如下表所示，評量中心的相對效度、公平性和成本都高，可應用的工作範圍則屬中等。除了用在人員甄選和晉升，評量中心也常被用在人員診斷和發展，評量中心用在甄選時也被稱為甄選中心（Selection Center，SC），用在發展時也被稱為發展中心（Development Center，DC）。」
結論
人才管理是組織永續經營的關鍵成功因素之一，如何甄選和發展關鍵人才，是提升組織競爭力的關鍵。而甄選企業關鍵人才分為兩個步驟：第一，要先明確定義出核心人才的標準；第二，辨識人才。
第二比第一更為重要，因為多數企業都已經有人才標準的概念，但辨識人才就不是那麼簡單了，辨識人才不只是傳統人力資源用工作績效定義人才的經驗法則（Experienced Orientation），甄選的目的在於找到企業未來需要的人才，需要的是行為科學上的方法，必須從檢視關鍵行為標準，並建構專屬、客觀公平一緻的評量機制開始，以衡量人才未來的潛能（Potential）。
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