人力資源決策的基石－績效管理

原文出處
「期中／期末績效考核」是主管頭疼部屬忐忑的時刻，說績效管理是「打考績」是偏頗的，「打考績」只不過是績效管理中的一個環節，本期大開講邀請到王冠軍老師來以策略性人力資源管理的角度為讀者釐清「績效考核」相關之問題。王老師在三十多年的人力資源工作中，曾任擔任福特六和、台灣飛利浦、安迅資訊系統、福樂奶品、台積電、廣達電腦、宏達國際電子…等公司的人資主管，每家企業經營性質都如此不同，但他總能將人力資源問題以其獨到之看法，一針見血的處理方式，創造絕佳的工作經歷，退休後王老師擔任中華人力資源管理協會常務顧問，秉持奉獻的精神繼續服務於人資界。

問：績效制度考核的目的？  
答：績效考核是人力資源選、養、育、用、留中的「用」，績效考核的目的：

1. 回歸到公司雇用人員的目的是希望人員能有所表現，推展公司業務產生貢獻，如何了解員工表現及貢獻，就是以「績效考核」進行評斷的。
2. 「考績」意味著工作表現，是人力資源選養育用留的根本，依「績效考核」重新審視用人標準及未來薪資、福利、升遷的基準。
3. 員工訓練、升、調、降、離一切的人事決策，均依「績效考核」結果進行。

因此，「績效考核」是人力資源各功能中最重要的一個部份，為一切人力資源決策工作的基礎及依據。  

問：績效管理的流程？ 
答：很多人說績效是「打考績」，其實「打考績」是績效考核流程的最後一環，應該正名為「績效管理」，績效管理共有三個程序： 

1. 績效計畫(Performance Plan)：於年初進行績效設定與規劃的溝通，包含目標設定(What)及如何達到(How) 。
2. 績效督導：平時工作執行時不能放牛吃草，主管督導時針對超越目標或目標落後之處，要給予員工即時獎勵或教導(coach)，是績效管理中最重要的一環。舉例來說，主管對李四提出工作執行上的建議，張三被老闆K了，都算是績效督導。
3. 績效評估(考核) ：年底進行績效考核，即為一般所講的「打考績」，為績效結果的確認。 若於績效評估時，主管說：「我對你的績效感到失望」，但員工卻回應：「我從沒聽過主管對我的期望」，那表示在期初的績效設定時的目標就沒說清楚，所以說績效管理的三個程序，缺一不可，從源頭設定清楚的績效目標，一路上做好績效督導，最後，理想的績效評估是不會有意外的結果，只是反映績效督導的事實；若有意外的結果，那表示中間的績效督導有環節沒做好，到年底才會有意外的結果。

問：目前執行績效考核的作法？
答：一般公司績效考核的作法分為： 

1. 等而下下之的公司沒完善的績效考核制度，只有績效考核的辦法，也就是只有進行績效考核，目標不明確，評核項目主觀，有打跟沒打差不了多少。
2. 等而下之的公司主管有打，卻沒把最後成績跟員工溝通，失去績效考核的目的，希望員工知道自己績效的好壞，有則嘉勉無則改之。
3. 績效考核結果有與員工溝通，却沒進行績效的強制分配，所謂強制分配是以常態分配。
4. 有打考績有做溝通有執行強制分配，對考績結果有強制執行後續的人事作業，包含優升、劣改甚至輔導另謀出路。

問：績效考核為何要進行「強制分配」？ 
答：其實不一定要做「強制分配」，如果公司具有追求高績效(high performance)的文化，單位主管自然會針對績效不佳的成員採取處理行動，但人心是肉做的，真的碰到時，有些主管會心軟下不了手，所以將「強制分配」形成制度，要求主管必須照制度執行，同時也識別團隊中績效最佳與最差的人員。考績的目的就個人而言，發揮員工的優勢(Strengths)、修正改進劣勢(Weakness)；對團隊而言，也是為了解團隊的優勢與劣勢，以提升組織整體的績效。  

問：近來GOOGLE、Microsoft放棄強制分配制度，如果企業要放棄「強制分配」制度須要考慮哪些面向？ 
答：制度有其必要性，不能人云亦云，全本照抄，決策時需要思考：

1. 組織性質：考績制度的選擇，與公司組織、所處的環境及當時的體質要相互搭配。如進入成熟期的公司適合「強制分配」，新公司因目標尚未確定就不見得合適；生產、業務導向的公司，績效容易量化，「強制分配」較容易實行；若以里程碑(milestone)衡量成效之行業，如服裝設計、R&D或軟體設計的產業，因開發週期不固定則不易實行。
2. 主管成熟度：主管心態夠成熟，會自行督促績效不彰之成員，團隊成員也可分出優劣；若主管有爛好人心態，則實施「強制分配」才能有公平的衡量員工的績效。
3. 前置作業：決定放棄「強制分配」必須進行員工溝通與主管訓練，對員工溝通的重點：不讓員工誤以為公司全然無績效管理的配套措施；對主管的訓練：如何負責任的進行績效回饋；前置作業不能少，冒然放棄，就如同在市中心所有交通標線塗銷沒有號誌，你敢上路嗎？
4. IT系統支援：就像Microsoft放棄強制分配制度，但未放棄績效回饋，各項績效回饋均需以系統記錄，雙方均知。因此主管隨時在做績效回饋，花在績效回饋的時間更多。
5. 整體考量：是否採取強制分配？應深思熟慮，放棄的目的與組織文化整體氛圍是否契合，如Microsoft並未否定「強制分配」，但因「強制分配」雖追求效率，但彈性度不佳，形成官僚文化，侷限了員工的思惟、創新的發想，因此放棄，希望回到創業時的創新突破的狀態。

做或不做「強制分配」最後的檢驗點，就是組織的績效是否能再度提升。

編輯小記：2013年11月12日，微軟宣布終止員工績效分級考核制度（Stack ranking），改用較頻繁、強調溝通與回饋的員工績效評鑑法。 我們將大師開講的重點剪輯為數個小短片，提供給您參考，歡迎您與朋友分享職場達人的內功心法，並邀請您上經濟部人才快訊facebook粉絲專頁(https://www.facebook.com/itriexpress)按個「讚」。  

資料整理：繆淑蓉／工業技術研究院產業學院副管理師