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目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。
當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：
一、吸納公司需要的各類人才
知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。
二、對每個人進行評估分析
一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。
三、制訂關鍵職位接班人計劃
最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前准備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。
四、擺脫對獵頭公司的依賴
過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧願在自家的人才庫裡尋找適當的候選人。
五、選拔高素質的管理人才
人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄准的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。
在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
六、發現和培養公司內部人才
總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的台階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。
隨著發展、合並和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。
目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。
當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：
一、吸納公司需要的各類人才
知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。
二、對每個人進行評估分析
一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。
三、制訂關鍵職位接班人計劃
最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前准備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。
四、擺脫對獵頭公司的依賴
過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧願在自家的人才庫裡尋找適當的候選人。
五、選拔高素質的管理人才
人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄准的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。
在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
六、發現和培養公司內部人才
總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的台階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。
隨著發展、合並和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。
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