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戰略在企業管理中扮演著非常重要的角色。企業的績效取決於戰略與組織能力，而組織能力主要包括：員工能力、員工思維和員工治理方式。毋庸置疑，人力資源部門在打造組織能力上有著不可推卸的責任，在這個過程中，一個企業的人力資源部門確定什麼樣的戰略和定位將會產生完全不同的效果。
一般認為，思路決定出路，定位決定地位，深度決定高度！那麼人力資源部該如何定位自己？從而更好地完成這個至關重要的任務？
專業化與職業化
就筆者所接觸到的公司而言，人力資源的定位基本上可以分為三種不同的方式。第一種定位是追求人力資源的專業化與職業化。在這種定位階段，人力資源從業者成功的關鍵是效率。其基本表現形式是：專業的招聘與面試技巧、課程體系的設計、崗位體系與能力模型的打造、專業的薪酬體系設計等。
在這一階段，人力資源從業資格證書會是他們的一個標識。這種定位者大多來自于成長中的公司，這也與其公司追求專業化和職業化有關。也有一些大公司也如此定位，這也就是我們所說的在大公司，每個人都是一顆螺絲釘的原因。當一個人加入一個這樣的大公司，基本上你的工作職責在哪個領域，你所能知道的就是哪個領域的內容了，這些內容也基本構成你專業化和職業化的核心。
這種定位在當下很有市場，基本上大學裡開設的專業就是為這些而服務的。從職業定位角度看，甚至很多女孩子認為這是一個很好的職業選擇，因為其有一定的專業性，又沒有如同業務部門般的數字業績壓力。在這樣的指導思想下，HR成為一個專業的內容，在專業諮詢公司的幫助下，一個個專業術語被不斷提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，從而突顯自己的專業性與獨特性，但這樣一來，最終也就與業務漸行漸遠。
成為業務夥伴
第二種定位是成為業務夥伴。這是當下許多公司人力資源部的口號。
這種定位階段，人力資源從業者成功的關鍵是信任，能否獲得業務部門的信任對於這一定位的實現起著至關重要的作用。之所以有這種定位，一般來說是因為公司大到一定的程度，因為不同的業務單元存在，人力資源部為了更好地接近業務，因而產生了業務部門的HR。
在這種定位下，人力資源從業者會更加關注人的問題。人不僅產生人力成本，更是一種資源，需要大力開發。資源利用得好與不好會對業務產生很大的影響，因此這個定位基本上是為了幫助業務部門更好地開發人力這個資源而存在的。
夥伴有兩種，一種是真正能幫到業務部門的，也被認可的夥伴。而另外一種則是你認為是夥伴，而你的夥伴並不這樣認為。在後一種情形下，HR一般會認為自己並沒有得到相應的重視，甚至有些公司的人力資源負責人並不是向總裁彙報工作的。其實，成為業務夥伴的首要關鍵是與業務部門有共同的語言體系，能聽懂業務部門的話，知道業務需要什麼，知道什麼是業務的戰略目標，知道如何能説明業務目標的實現。由此能切切實實從人力資源的角度提出有效的解決方案。幫一線經理人完成管理團隊的任務，能提供有效的工具，甚至包括教會一線經理人如何使用這些工具。
成為業務一部分
第三種定位是成為業務的一部分。這種定位成功的關鍵是效果。當HR定位為業務夥伴的時候，一個潛在的假設是：我只是業務夥伴，因而業務的好壞與人力資源部關係不是很大，業務部門才是對業務的成敗負主要責任的。事實上，我們從未見過一個公司的財務部、銷售部或市場部提過要成為業務夥伴這樣的口號，這是為什麼呢？原因很簡單，他們有主人翁的意識。我們都知道，業務的好壞第一個要素就是人，因為所有業務都是要靠人去完成的。成為業務的一部分，實質上是樹立起主人翁意識，主動站在業務的立場上，主動承擔起責任，一切以業務部門為重，此時，已經不存在共同語言的問題了，而是在某種程度上人力資源會極大主導和影響業務的發展，HR已經成為制訂業務戰略時不可或缺的最重要的角色。
這個階段成功的標誌是如同管理大師彼得杜拉克所說的：企業管理的實質是人力資源管理，人力資源管理是企業管理的代名詞。
做到這種定位，人力資源部真正在做的事情當然就不再是業務本身，而是超越業務，因為人力資源部其實是在打造這家企業的企業文化，如同我們所思考的問題那樣：為了實現公司的戰略目標，我們需要什麼樣的人？這些人具有什麼樣的特徵？他們存在於市場的哪個地方？我們如何才能得到這些人？現有的人離我們的要求有多遠？我們如何才能將現有的人提升到這樣的水準？現有的優秀人才如何才能被很好地保留？
能夠很好地回答這些問題的HR才能被稱為業務的一部分。無論是引入所需要的人，還是打磨現有的人成為所需的人，這些都是企業文化形成的一部分。只有強勢文化才會如此影響到人。企業文化的建設推手完全在於企業的最高領導層，而人力資源部也是其中的一部分，因為文化的形成首先是精神層，它取決於最高領導：其次是制度層，這極大地取決於人力資源部；再次是物質層，取決於人力資源部和各級管理者的執行；最後是行為層，只有把前面三個層次完全做好，我們才可以很容易地做到第四層，只有到了第四層，才可以說企業文化基本形成。
人力資源管理者任重而道遠，最終採取什麼樣的定位還要與企業目前的發展階段相結合，不可盲目地提出不切合企業實際水準的管理方法，定位也與整個管理團隊的管理水準和一線經理人的成熟度有著極大的關係。
戰略在企業管理中扮演著非常重要的角色。企業的績效取決於戰略與組織能力，而組織能力主要包括：員工能力、員工思維和員工治理方式。毋庸置疑，人力資源部門在打造組織能力上有著不可推卸的責任，在這個過程中，一個企業的人力資源部門確定什麼樣的戰略和定位將會產生完全不同的效果。
一般認為，思路決定出路，定位決定地位，深度決定高度！那麼人力資源部該如何定位自己？從而更好地完成這個至關重要的任務？
專業化與職業化
就筆者所接觸到的公司而言，人力資源的定位基本上可以分為三種不同的方式。第一種定位是追求人力資源的專業化與職業化。在這種定位階段，人力資源從業者成功的關鍵是效率。其基本表現形式是：專業的招聘與面試技巧、課程體系的設計、崗位體系與能力模型的打造、專業的薪酬體系設計等。
在這一階段，人力資源從業資格證書會是他們的一個標識。這種定位者大多來自于成長中的公司，這也與其公司追求專業化和職業化有關。也有一些大公司也如此定位，這也就是我們所說的在大公司，每個人都是一顆螺絲釘的原因。當一個人加入一個這樣的大公司，基本上你的工作職責在哪個領域，你所能知道的就是哪個領域的內容了，這些內容也基本構成你專業化和職業化的核心。
這種定位在當下很有市場，基本上大學裡開設的專業就是為這些而服務的。從職業定位角度看，甚至很多女孩子認為這是一個很好的職業選擇，因為其有一定的專業性，又沒有如同業務部門般的數字業績壓力。在這樣的指導思想下，HR成為一個專業的內容，在專業諮詢公司的幫助下，一個個專業術語被不斷提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，從而突顯自己的專業性與獨特性，但這樣一來，最終也就與業務漸行漸遠。
成為業務夥伴
第二種定位是成為業務夥伴。這是當下許多公司人力資源部的口號。
這種定位階段，人力資源從業者成功的關鍵是信任，能否獲得業務部門的信任對於這一定位的實現起著至關重要的作用。之所以有這種定位，一般來說是因為公司大到一定的程度，因為不同的業務單元存在，人力資源部為了更好地接近業務，因而產生了業務部門的HR。
在這種定位下，人力資源從業者會更加關注人的問題。人不僅產生人力成本，更是一種資源，需要大力開發。資源利用得好與不好會對業務產生很大的影響，因此這個定位基本上是為了幫助業務部門更好地開發人力這個資源而存在的。
夥伴有兩種，一種是真正能幫到業務部門的，也被認可的夥伴。而另外一種則是你認為是夥伴，而你的夥伴並不這樣認為。在後一種情形下，HR一般會認為自己並沒有得到相應的重視，甚至有些公司的人力資源負責人並不是向總裁彙報工作的。其實，成為業務夥伴的首要關鍵是與業務部門有共同的語言體系，能聽懂業務部門的話，知道業務需要什麼，知道什麼是業務的戰略目標，知道如何能説明業務目標的實現。由此能切切實實從人力資源的角度提出有效的解決方案。幫一線經理人完成管理團隊的任務，能提供有效的工具，甚至包括教會一線經理人如何使用這些工具。
成為業務一部分
第三種定位是成為業務的一部分。這種定位成功的關鍵是效果。當HR定位為業務夥伴的時候，一個潛在的假設是：我只是業務夥伴，因而業務的好壞與人力資源部關係不是很大，業務部門才是對業務的成敗負主要責任的。事實上，我們從未見過一個公司的財務部、銷售部或市場部提過要成為業務夥伴這樣的口號，這是為什麼呢？原因很簡單，他們有主人翁的意識。我們都知道，業務的好壞第一個要素就是人，因為所有業務都是要靠人去完成的。成為業務的一部分，實質上是樹立起主人翁意識，主動站在業務的立場上，主動承擔起責任，一切以業務部門為重，此時，已經不存在共同語言的問題了，而是在某種程度上人力資源會極大主導和影響業務的發展，HR已經成為制訂業務戰略時不可或缺的最重要的角色。
這個階段成功的標誌是如同管理大師彼得杜拉克所說的：企業管理的實質是人力資源管理，人力資源管理是企業管理的代名詞。
做到這種定位，人力資源部真正在做的事情當然就不再是業務本身，而是超越業務，因為人力資源部其實是在打造這家企業的企業文化，如同我們所思考的問題那樣：為了實現公司的戰略目標，我們需要什麼樣的人？這些人具有什麼樣的特徵？他們存在於市場的哪個地方？我們如何才能得到這些人？現有的人離我們的要求有多遠？我們如何才能將現有的人提升到這樣的水準？現有的優秀人才如何才能被很好地保留？
能夠很好地回答這些問題的HR才能被稱為業務的一部分。無論是引入所需要的人，還是打磨現有的人成為所需的人，這些都是企業文化形成的一部分。只有強勢文化才會如此影響到人。企業文化的建設推手完全在於企業的最高領導層，而人力資源部也是其中的一部分，因為文化的形成首先是精神層，它取決於最高領導：其次是制度層，這極大地取決於人力資源部；再次是物質層，取決於人力資源部和各級管理者的執行；最後是行為層，只有把前面三個層次完全做好，我們才可以很容易地做到第四層，只有到了第四層，才可以說企業文化基本形成。
人力資源管理者任重而道遠，最終採取什麼樣的定位還要與企業目前的發展階段相結合，不可盲目地提出不切合企業實際水準的管理方法，定位也與整個管理團隊的管理水準和一線經理人的成熟度有著極大的關係。
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