閱讀本文前，請回憶一下？
你(妳)是何種情境下晉陞為領導者或管理者？
再請你(妳)回想自己如何發掘團隊裏的高潛力人才？
根據美商宏智(DDI) 國際顧問公司一項針對初、中階主管的調查指出，33%的主管表示，自己當時進入企業即是擔任管理職務；20%的主管則表示，是企業為了獎勵自己的技術能力；12%的主管表示，是其他主管認為自己很適合當領導者；11%的主管表示，是因為沒有其他人願意擔任該職務。僅有11%的主管表示，自己是經過組織領導力發展計劃，培育成領導者。
實際上，在《模範領導書》(The Leadership Challenge) 一書也指出：領導者最大的貢獻並不僅止於今天的盈虧，而是人員與組織的長遠發展，進而去改造、變革、繁衍以及成長。但誠如：彼得‧ 杜拉克(Peter .F Drucker) 所雲：‘你不可能只雇用一隻手，而不管他整個人。’
陳煜輝強調：“企業不能再用一般學習、訓練方式來發展初、中階主管，應該藉由評鑒工具的幫助，更精準地發展他們的能力，讓他們扮演好新的角色。”
績效＆潛能不能混為一談
《執行力》作者瑞姆‧ 夏藍(Ram Charan) 曾說：“我們並不缺領導潛質的人才，企業若懂得如何辨識、培育具有潛力的領導人才，就能從內部拔擢，遞補領導空缺。”
陳煜輝從現今企業面臨的人才發展需求，來解釋評鑒工具的效益。她指出，企業需求涵蓋組織成長及組織發展兩種的情境，並衍生出：1. 高潛力人才發展；2. 職務轉換；3. 領導能力盤點；4. 高潛力人才選拔等4 種需求。
舉例來說，隨著組織成長，企業需要賦予組織中擔任非主管的人才更多的責任，就需提供更精準的學習訓練。又如，伴隨著組織的快速成長，必須將大量的人才晉陞為管理職，為了幫助這些新手主管適應新的職務，讓他們了解自己強項及弱點，便需提供發展計劃。
陳煜輝強調，若從組織方向與領導團隊改變的需求觀之，現今企業都面臨了轉型的壓力。例如：有些高科技公司過往為代工的經營模式，所重視的是如何降低成本的Know how，因此組織成員所作所為都符合這一套運作模式。但當公司要轉型發展品牌，就需重新盤點現有人力是否有符合新方向的能力，若沒有就要快速縮短落差，或者另外尋找或發展人才。“我們發現很多的企業都已體認到必須將發展資源下放，人才策略才能跟經營策略緊密的結合在一起。”她說。
但陳煜輝從實務經驗表示：“多數主管在辨識潛力人才或晉陞部屬時，往往陷入把績效與潛力混為一談的盲點。比方說，有一位員工過往的績效表現很好，就把他晉陞為主管，他就一定會是位好主管？事實上不見得是這樣。正因為主管容易陷入盲點，而造成對部屬了解不夠深入，無法具體指出部屬的人格特質、行為的強項與弱點。”
陳煜輝強調，當這些潛力人才或新任主管，不了解領導與管理職責與標準，就無法得知自己缺乏什麼樣的能力，有時甚至造成錯誤的自我認知。當他們產生錯誤的自我認知，即便接受了訓練課程，也會產生訓練課程並不能滿足我的需求的抱怨，以及不知道為什麼要上課的疑問。當人才對訓練課程抱持存疑的態度，自然不會運用所學到的技巧，最終只會浪費企業的訓練成本，卻無法看到效益。“這就是DDI 的人才發展關鍵三部曲評鑒(Assess)、學習(Acquire)、運用(Apply)，將評鑒擺在第一位的原因。”她殷切地說。
只有最適工具沒有最好工具
隨著全球化、科技進步使得各種競爭變得越來越激烈，也迫使組織必須更靈活、反應更敏捷。組織越扁平，涵蓋的地域越廣闊、文化越多元。工作者也從傳統的期待組織給予工作保障，以及升遷機會，轉變為自己掌握職涯發展，建立起跨專業、跨組織的螺旋式路徑來進行職涯發展。企業積極透過評鑒、工作經驗、人際關係等方式來發展人才，而360 度回饋工具或評鑒中心等方式也受到企業的重視與應用。
陳煜輝說明，“360 度回饋”是由直屬主管、同儕、部屬以及顧客一同進行績效評估。評估項目包括：個人與工作行為的評等結果。評等者會確認被評者行為有哪些是優良，有哪些仍待加強。360 度回饋工具的優點為受評者可從與自己工作上接觸的人身上取得回饋，也能長時間追蹤職能發展，而評測的題目與標準皆可客觀。但缺點則是參與人數眾多且評鑒的時間長，且所評測項目是依據受評者過去的行為表現而非職能。
她接著說明評鑒中心運作方式為，透過評鑒中心模擬被評者真實工作的情景與挑戰，作為目前職務以及即將擔當新職務所需展現的行為要求相比對，讓評鑒師判定被評鑒者的工作效能，或準確的預估被評鑒者在承受新職務時的工作表現。評鑒中心的優點為具有客觀的觀察與評鑒，以及深入的診斷。缺點則是因評鑒項目複雜性高，所以時間長、成本也高。“評鑒工具最重要的功能，就在於協助企業找到激勵人才潛力的關鍵因素，但更需要兼具時間與成本，來解決上述個人與企業的需求。這也是我們推出Manager Ready 線上評鑒中心工具的原因。”她說。
陳煜輝說明，Manager Ready 結合測試以及評鑒中心功能，主要用以評鑒初、中階主管行為的評鑒工具。實施的方式為被評者于電腦上作答後產生報告，再由電腦統計分析後，與經過認證的評鑒師解讀，進而提供企業受評者個人發展的建議報告。“在我們經驗中，許多高階主管都會提到需要優秀的初、中階主管，因為他們負責的是第一線，他們的能力更是影響到公司的體質與執行力。因此他們對自我領導的認知及發展也非常的關鍵。”Manager Ready 的評鑒內容包含：互動精要、領導他人、制定決策與計劃3 個構面，以及9 大關鍵職能：
1. 管理人際關係
2. 引導互動
3. 成功型輔導
4. 改進型行輔導
5. 授權委責
6. 影響他人
7. 問題/ 機會分析
8. 判斷
9. 計劃與組織
“根據我們長期研究與經驗，企業需要一套精準評鑒領導能力的標準，而後才能針對管理行為上有待改善與學習的目標。”她說。
(摘自台灣《能力雜誌》2012年5月號 文／黃麗秋)
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