企業管理是一個整體，現在我們不乏戰略、流程、組織、計劃預算、績效考核等各個環節的方法技能，企業也往往就其中某一環節強化管理，卻忽略了其中的關聯性，形成了支離破碎的管理變革，頭疼醫頭、腳痛醫腳的管理提升。
研究企業的運作，我們經常可以發現管理流程上的三個脫節。
脫節一，戰略規劃與經營目標的脫節，不能將長期的戰略規劃無縫轉化為年度的執行目標。
戰略規劃本身並不能被執行，執行戰略首先需要將戰略規劃轉化為年度的經營目標，明確執行戰略，今年應該做什麼？和達到什麼目標？
年度目標與戰略規劃脫節的現像在企業中非常多，曾有一個企業的總裁助理抱怨說：“企業的領導層在日常工作中忘了戰略規劃的要求”，其實這並不是忘記的問題，而是企業在經營目標制定上，根本就沒有明確和承接戰略規劃的執行要求。
需要特別指出的是，年度經營目標不是單一的財務目標，而是基於如何實現長期業績目標的一套戰略目標體系，單一財務目標將無法體現戰略行動方案在年度的執行要求。
年度經營目標體系的基本架構，是基於平衡計分卡戰略地圖的四個層面。年度經營目標的達成情況，將通過平衡計分卡上的關鍵績效指標，得以衡量和控制。這樣，企業可以及時地了解戰略執行的情況，也能及時地對戰略進行改善和調整，而不是讓戰略執行處於一種放任自流的狀態。
脫節二，經營目標與計劃預算的脫節，不能圍繞目標制定計劃，根據計劃定預算。
年度經營目標的實現還需要得到經營計劃的細化和財務預算的保障。年度經營計劃和預算，是關於如何實現年度經營目標的詳細工作計劃，需要明確規定每個部門在戰略執行中，今年應該做什麼？和達到什麼目標？
因為企業的經營目標都需要化解為各個部門的工作。計劃的制定是為了實現目標，預算是為了保障工作計劃的順利執行。道理雖然如此簡單，但企業往往還沒做到。
制定年度經營計劃和預算的過程，其實就是經營目標向下分解的過程。這種分解必須保持縱向一致，即下層目標支持上層目標的實現，這種分解還必須保證橫向協調，即部門與部門之間的目標能夠相互支持和配合，不能打架。
如果說，戰略規劃是綱領性文件，年度經營計劃和預算則是執行性文件。戰略規劃作為未來幾年的總體經營計劃，為年度經營計劃和預算的制定提供指導，以保證每年經營計劃在內容上的連續性和資源投入上的一貫性。
將戰略規劃轉化為現實的行動，年度經營計劃和預算是實現的途徑，只有每年年度經營目標的達成，戰略規劃的長期目標才能達成。
脫節三，計劃預算與績效考核的脫節，戰略執行的具體任務，不能落實到崗位。
年度經營目標的達成需要全員的參與，這需要將年度經營目標再分解和落實到員工。員工通過將企業和部門的戰略目標融入個人的績效計劃之中，將個人的工作“調諧”到戰略執行的主節奏上，在日常工作中，通過個人績效目標的完成，而層層推進企業戰略目標的達成。這其實就是戰略績效管理的精髓所在。
目前很多企業所實施的，是崗位績效考核，通常做法是根據崗位職責確定考核指標和目標。這樣一種考核標准的制定，讓個人績效考核目標與企業的戰略目標之間失去直接而有效的聯系，讓個人和部門的努力方向不能與企業的戰略目標協調一致。
這樣一種績效管理，不能直接幫助企業達成戰略目標，從而也讓績效管理失去了真正的意義。
戰略規劃、計劃預算（含經營目標）以及績效考核是企業管理的基礎。可以看出，雖然戰略規劃、計劃預算與績效考核是三個不同的管理模塊，各自服務的對像不同，工作的內容不同，但是其工作的核心是一脈相承、前後呼應、首尾相連的。
戰略規劃是制定經營目標時的輸入，經營目標是制定計劃預算時的輸入，計劃預算是制定績效考核時的輸入，績效考核最後又為戰略的更新與調整提供輸入。反過來，績效考核是計劃預算落地的手段，計劃預算是實現經營目標的保障，經營目標是實現戰略規劃的階段性成果。
所以，盡管是三種不同的管理模塊，但是，所有的工作都是以戰略為導向，並為戰略管理提供服務。戰略執行體系就像一個竹筷，將這幾個小蘿蔔從中間給串起來。企業需要用三位一體的思維，用一套管理體系將三種管理模塊貫穿起來。
目前，很多企業往往將戰略管理、計劃預算與績效管理割裂為三套獨立的管理體系進行運作。這樣，造成了管理的復雜，耗時耗力，事倍功半。
曾經有一次在課中，一家國有大型企業的戰略負責人問筆者，他說：“我們公司已經有了計劃預算管理，前兩年也搞了績效管理，現在公司老總很重視戰略，所以現在還想搞一套戰略管理系統，這次學習平衡計分卡，就是想看看這個系統怎麼搞？”
筆者告訴他：“這三條套系統其實就是一套系統，看到它們中間的聯系後，只需要打通關節，沒有必要再另起爐灶，……用一套簡單一致的管理體系，就可以貫通這些管理的孤島。”
有了這三個脫節，再加上一節所述的對戰略管理的認識不足，導致戰略執行只能停留在理念，我們強調執行，再怎麼討論，也難有突破！
研究企業的運作，我們經常可以發現管理流程上的三個脫節。
脫節一，戰略規劃與經營目標的脫節，不能將長期的戰略規劃無縫轉化為年度的執行目標。
戰略規劃本身並不能被執行，執行戰略首先需要將戰略規劃轉化為年度的經營目標，明確執行戰略，今年應該做什麼？和達到什麼目標？
年度目標與戰略規劃脫節的現像在企業中非常多，曾有一個企業的總裁助理抱怨說：“企業的領導層在日常工作中忘了戰略規劃的要求”，其實這並不是忘記的問題，而是企業在經營目標制定上，根本就沒有明確和承接戰略規劃的執行要求。
需要特別指出的是，年度經營目標不是單一的財務目標，而是基於如何實現長期業績目標的一套戰略目標體系，單一財務目標將無法體現戰略行動方案在年度的執行要求。
年度經營目標體系的基本架構，是基於平衡計分卡戰略地圖的四個層面。年度經營目標的達成情況，將通過平衡計分卡上的關鍵績效指標，得以衡量和控制。這樣，企業可以及時地了解戰略執行的情況，也能及時地對戰略進行改善和調整，而不是讓戰略執行處於一種放任自流的狀態。
脫節二，經營目標與計劃預算的脫節，不能圍繞目標制定計劃，根據計劃定預算。
年度經營目標的實現還需要得到經營計劃的細化和財務預算的保障。年度經營計劃和預算，是關於如何實現年度經營目標的詳細工作計劃，需要明確規定每個部門在戰略執行中，今年應該做什麼？和達到什麼目標？
因為企業的經營目標都需要化解為各個部門的工作。計劃的制定是為了實現目標，預算是為了保障工作計劃的順利執行。道理雖然如此簡單，但企業往往還沒做到。
制定年度經營計劃和預算的過程，其實就是經營目標向下分解的過程。這種分解必須保持縱向一致，即下層目標支持上層目標的實現，這種分解還必須保證橫向協調，即部門與部門之間的目標能夠相互支持和配合，不能打架。
如果說，戰略規劃是綱領性文件，年度經營計劃和預算則是執行性文件。戰略規劃作為未來幾年的總體經營計劃，為年度經營計劃和預算的制定提供指導，以保證每年經營計劃在內容上的連續性和資源投入上的一貫性。
將戰略規劃轉化為現實的行動，年度經營計劃和預算是實現的途徑，只有每年年度經營目標的達成，戰略規劃的長期目標才能達成。
脫節三，計劃預算與績效考核的脫節，戰略執行的具體任務，不能落實到崗位。
年度經營目標的達成需要全員的參與，這需要將年度經營目標再分解和落實到員工。員工通過將企業和部門的戰略目標融入個人的績效計劃之中，將個人的工作“調諧”到戰略執行的主節奏上，在日常工作中，通過個人績效目標的完成，而層層推進企業戰略目標的達成。這其實就是戰略績效管理的精髓所在。
目前很多企業所實施的，是崗位績效考核，通常做法是根據崗位職責確定考核指標和目標。這樣一種考核標准的制定，讓個人績效考核目標與企業的戰略目標之間失去直接而有效的聯系，讓個人和部門的努力方向不能與企業的戰略目標協調一致。
這樣一種績效管理，不能直接幫助企業達成戰略目標，從而也讓績效管理失去了真正的意義。
戰略規劃、計劃預算（含經營目標）以及績效考核是企業管理的基礎。可以看出，雖然戰略規劃、計劃預算與績效考核是三個不同的管理模塊，各自服務的對像不同，工作的內容不同，但是其工作的核心是一脈相承、前後呼應、首尾相連的。
戰略規劃是制定經營目標時的輸入，經營目標是制定計劃預算時的輸入，計劃預算是制定績效考核時的輸入，績效考核最後又為戰略的更新與調整提供輸入。反過來，績效考核是計劃預算落地的手段，計劃預算是實現經營目標的保障，經營目標是實現戰略規劃的階段性成果。
所以，盡管是三種不同的管理模塊，但是，所有的工作都是以戰略為導向，並為戰略管理提供服務。戰略執行體系就像一個竹筷，將這幾個小蘿蔔從中間給串起來。企業需要用三位一體的思維，用一套管理體系將三種管理模塊貫穿起來。
目前，很多企業往往將戰略管理、計劃預算與績效管理割裂為三套獨立的管理體系進行運作。這樣，造成了管理的復雜，耗時耗力，事倍功半。
曾經有一次在課中，一家國有大型企業的戰略負責人問筆者，他說：“我們公司已經有了計劃預算管理，前兩年也搞了績效管理，現在公司老總很重視戰略，所以現在還想搞一套戰略管理系統，這次學習平衡計分卡，就是想看看這個系統怎麼搞？”
筆者告訴他：“這三條套系統其實就是一套系統，看到它們中間的聯系後，只需要打通關節，沒有必要再另起爐灶，……用一套簡單一致的管理體系，就可以貫通這些管理的孤島。”
有了這三個脫節，再加上一節所述的對戰略管理的認識不足，導致戰略執行只能停留在理念，我們強調執行，再怎麼討論，也難有突破！
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