人才管理(Talent Management)一詞至今幾乎成為全球人力資源各大研討會、管理顧問服務、組織內部發展、HR軟件供應商、甚至HR人員茶餘飯後的基本配備。有趣的是，每當談論什麼是「人才」？如何「管理」？總是眾說紛紜，各有見地！無怪乎，Ilesa, Preeceb, & chuaic (2010)在Human Resource Development International刊登論文，質疑人才管理可能是人力資源發展換上新瓶的舊酒。本文試圖透過幾篇具有份量的國際學術文獻，快速導覽人才管理的來龍去脈。
作者：孫弘岳 Collin Suen
在九零年代之前，少有學術或實務界在討論人才(Talent)這檔事，直到1997年麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)以人才爭奪戰(The War for Talent)一書，喚起企業重視人才短缺的現況與人才的戰略價值，此名詞在實務圈就開始火紅了起來。回歸根本，最早人才管理的定義很簡單就是把適當的「人才」放到適當的位子上 (Jackson & Schuler, 1990)，跟人力資源管理(Human Resource Management, HRM)的精神沒什麼不同，毫無新意。
緊接著，Rothwell (1994)出版專書，提出企業要重視領導「人才」的發展與保留，這不過是接班人計劃(Succession Plan)的另一個代名詞，至今仍有不少人將繼任計畫與人才管理混為一談。Pascal (2004)正式以人才管理系統(Talent Management System)為書名，強調企業應透過人力資本的引擎推動人才供需的流動。但仔細分析內文，跟傳統人力資源規劃(Human Resource Planning, HRP)或人力規劃(Workforce Planning)，實在大同小異，也是數十年前的產物。隔年，Boudreau & Ramstad (2005)在美國密西根大學知名人資學術期刊Human Resource Management，提出企業應找出影響組織競爭力的關鍵崗位(Key Positions)之概念，且不限於領導崗位，此為人才管理注入一點新的概念。
Lewis & Heckman (2006) 在”純”學術期刊Human Resource Management Review, 透過文獻整理與分析，從組織戰略談到人才庫(Talent Pool)的執行概念，並認為人才管理屬戰略性人力資源管理的一環，但還是沒定義清楚什麼是人才管理。終於，Collins & Mellahi (2009)在同期刊中，用一極長串的字眼，正式為人才管理下了定義，且廣被採納：「找出顯著影響組織競爭優勢的關鍵崗位，並有系統地透過差異化的人力資源管理建設，發展、蓄積具有高績效與高潛力素質的關鍵人才庫，有效地結合關鍵人才與關鍵崗位。」
一般而言，實務界的語言總是較學界平易近人。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)於2010年在創造人力優勢Creating People Advantage研討會專文中，以區隔化(Segmentation)及差異化(Differentialness)，簡單道出人才管理的精髓。簡言之，區隔化就是找出組織的A級崗位和A級人才，差異化就是把A級人才放到A級崗位，並適用不同的人力資源管理制度，特別是薪酬與培訓資源，並容許例外式的菁英管理。其他非A級人才與崗位，即適用公司一般的人力資源辦法，沒有例外。
理論永遠比執行還要簡單，人才管理之所以成為廿一世紀的流行口號，除了行銷目的外，也代表很多企業相信它真的是一種管理解決方案。另一方面，也可能代表企業不知道怎麼做，爭相學習，亦或做不到、行不通、湊熱鬧！分述如下：
1.如何界定關鍵崗位？
從戰略、核心能力、影響核心能力的崗位、到最後決定什麼崗位是有影響力的界線。其中涉及太多組織內部政治問題，因為絕大多數的崗位都不具關鍵性，包括戰略攸關性、職權範圍、產值大小、風險影響、替代性等。倘若把最頂尖的人才放到某個崗位上，仍對組織營運和策略目標達成之影響有限者，此崗位就不會是關鍵崗位。此時，推動人才管理的人力資源部門大都會被排除在關鍵崗位外，否則比照辦理，將會產出50%以上的關鍵崗位，很難落實差異化管理。如此一來，人才管理與人力資源管理等於同義詞。
2.如何找出關鍵人才？
從奇異(GE)公司延伸出來的人才九宮格，大家耳熟能詳，也就是找出右上方績效與潛力俱佳的人選。對於績效面的爭議不大，問題在於對潛力或核心價值的評斷。因為環境變化太快，如何預測未來人才需要的能力或特質？又如何保證現在採行的能力素質模型可以反應在未來的績效上？
3.如何累積人才庫？
組織資源有限，是所有商業管理的基本前提，也讓「延長板凳縱深」顯得有點不切實際。以美國職業籃球聯盟(NBA)為例，球員的名額有限，一隊最多可以養15人，每場最多只有12人可以列在出賽陣容，否則就要將多餘的球員釋出或下放到發展聯盟(D-league)。好的球隊經理理所當然希望板凳球員的實力愈強愈好，可以遞補先發球員休息或受傷的位置。然而，好的明星球員價格不斐，當球隊簽下這些一流的先發球員後，又有多少薪資空間可以強化板凳縱深？發本文時，紐約尼克隊的美籍華裔控球後衞林書豪(Jeremy Lin)以76萬美金的低薪(年)，上看五百萬的優異表現，占據全球體育媒體的版面。在沒有受傷或曇花一現(在NBA的案例比比皆是)的前提下，林書豪的下一份合約還會是這個價格嗎？
美國電影魔球(Moneyball)確實激勵人心，2002年放走三位明星球員，並利用數量模型逢低買進二、三流選手，讓運動家隊以低預算高勝率為名，但從未打進過世界大賽，戰績也越來越差。內行球迷必定知道運動家隊最後一次贏得世界大賽是在1989年，陣中有無數的明星球員！不求甚解者，很容易就被這顆Moneyball給忽悠，還好主角(Billy Beane)的女兒在影片結束時唱了一句”Billy Beane is a loser”點醒了深信數據的筆者。畢竟拿冠軍不是只看上壘率，而球團賺錢與否也不是只看勝率。就像NBA紐約尼克隊之前只拿過二次總冠軍，但球隊市值卻一直為NBA之首。在此也提醒Business sense對HR有多重要！
回到現實面，人才並非不動產或傢俱(此名詞常用來隱喻家族企業不事生產的老臣)，人才是會流動的，他們會自己出走，或被處理掉，同時會有新人進來，而且不知他們能被用多久或是否如預期般好用，就像NBA或大聯盟的球員一樣，比較接近流量而非存量的概念。然而，人才庫比較像是存量的概念，卻因本質上的假設謬誤，導致許多企業蓄積人才庫失敗。因此，美國賓州大學華頓學院的知名HR教授Peter Cappelli於2008年在哈佛商業評論發表人才選隨(Talent on demand)的概念，從供應鏈的角度來檢視人才管理，主張企業應該比照即時生產零庫存的方式來管理人才，以因應資源有限和面對未來不確定性的風險。
4. 關鍵人才與關鍵崗位的匹配
這點往往是人才管理失敗的關鍵議題，因為執行不易。同樣拿全球相對具效率的勞動市場，例如NBA美國職籃來說，球隊陣容怎麼擺？誰該先發？誰該替補？誰故意不先發，但上場時間較長，反而成為最佳第六人？這不只關係到勝率或戰術的問題，還涉及NBA高層、球隊老闆、球隊經理人、教練、球員代言的廠商、運彩賭盤、主場地點、球員經紀人及球員本身等交互影響。回到一般企業的關鍵崗位又更加複雜，有家臣、有家奴、有傢俱、又有傭兵；董事會怎麼看？領導班子怎麼看？員工怎麼看？顧客怎麼看？投資人怎麼看？人才管理可不像玩運動電玩NBA 2K Sport一樣，可以根據數值與偏好，球員陣容任君隨選。
5. 人才管理的產出
做任何投入，必然要有期望回報，這也是商業管理的基本前提-ROI。人才管理也不例外，所以許多顧問學者主張人才管理的目標是能讓企業關鍵人才持續待在關鍵崗位上努力付出，間接達成企業績效。但現實的世界的「績效」恐怕不像財務報告般的如此簡單，常發現許多企業的獲利一直保持不錯，但股價就是不好。NBA的湖人隊、MLB的洋基隊，簽入許多高價球星來滿足球迷的需求，透過門票、轉播權利金與周邊商品的販售，讓球隊老闆笑到合不攏嘴，但不保證這些球星組合能否拿到總冠軍。2004年NBA總冠軍賽，沒有人料到底特律活塞隊會以4:1扳倒洛杉磯湖人隊，當時活塞隊並沒有一個真正的球星，而湖人隊當時可是有布萊恩與歐尼爾兩大天王球星坐陣。如今鮮少有人再提起此事，活塞隊也在2012進入重整。全世界的球迷及甚至不懂籃球的民眾，不管是投射小人物成功的故事，還是民族情節作祟，現在只想看到林書豪再次帶領尼克擊敗對手。尼克隊最終能否取得總冠軍，好像不如林書豪本身來得重要！
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