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上次談到KPI的幾個關鍵概念，這次主要是談KPI指標如何構建?
首先，我們還是要弄清楚KPI指標庫和KPI指標體系兩個概念的區別。KPI指標庫是某個崗位或者某個組織一個時期所有的KPI指標的集合體，指標庫裡的KPI之間沒有內在的邏輯聯系，只是量的積累，而KPI指標體系是指對一個崗位或者一個組織在一個考核周期內篩選的KPI指標，這些KPI指標之間存在嚴密的邏輯關系，可謂是少之一個則太少，多之一個則太多，而我們經常談的構建某一個公司，一個部門或者一個崗位的KPI一般情況下應該是指的KPI體系。
究竟應該怎麼建立KPI指標體系呢?要建立企業的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什麼，也就是我們必須首先回答下列問題：
1、企業的戰略是什麼?
2、成功的關鍵因素是什麼
3、什麼是關鍵績效?
4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?
5、如何協調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發展?
6、定量考核與定性評價之間的關系?
7、是考核結果還是考核過程?
以上問題主要摘自彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，回答了上述問題以後，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系;依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系;依據平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。
(一)依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優勢在於突出了部門的參與，但是有可能導致戰略稀釋現像的發生，指標可能更多的是對於部門管理責任的體現，而疏忽了對於流程責任的體現。
(二)基於職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現像。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述，如下圖：
(三)平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核一績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品，服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰軌跡。這也是為什麼平衡積分卡一直被認為是戰略管理工具，而並非只是單純的績效管理工具的原因。
依據平衡記分卡建立的企業KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基於戰略分解產生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發展規劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經過年度經營規劃來確定。
以上三種方法，是讓大家學會如何構建KPI體系，也就是KPI指標之間應該用什麼思路去提取，當你拿到一個部門的部門經理給你的KPI指標之後，用什麼方法去判斷這一套指標是否合格?就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。
KPI體系建立以後，我們會發現指標非常多，得出的一套指標涵蓋的範圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業當期需要重點關注的關鍵業績指標。
通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標杆基准法，通過選擇業界最佳企業或流程作為基准，來牽引本企業提升績效;第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
(一)標杆基准法
標杆基准法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基准進行評價與比較，分析這些基准企業的績效形成原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標准及績效改進的最優策略的程序與方法。
標杆基准法成功的關鍵在於尋找業界最佳業績標准作為參照的基准數據(如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等)。確定最優績效標准後，企業需以最優業績標准為牽引，確定企業成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續不斷的學習與績效改進，縮小與最優基准之間的差距。
標杆基准的分類
標杆基准可以有不同的選擇標准，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對像劃分。
按照特性可以分為三類:
戰略與戰術的標杆系統(總體戰略標准能標准、最佳實踐標准等)
管理職能的標杆系統(市場營銷、人力資源、生產作業等);
跨職能的標杆系統(客戶標准、成本標准等)。
按照標杆參照的對像分為三類：
(1)個體行為標杆
(2)流程標杆
(3)系統標杆。
標杆基准法選擇指標的基本程序
(1)詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸;
(2)選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標杆的基本框架;
(3)深入分析標杆企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源(包括個體行為標杆、職能標杆、流程標杆與系統標杆)，總結其成功的關鍵要領;
(4)將標杆企業的業績與本企業的業績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業的、能夠趕上甚至超越標杆企業的關鍵業績指標。
(二)成功關鍵要點分析法
成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業成功的關鍵要點是什麼，並對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業績模塊(又稱“KPI維度”);再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便於對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。
通過成功關鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟：
(1)通過魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業KPI維度，就是明晰要獲得優秀的業績所必需的條件和要實現的目標。
(2)尋找企業成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業為什麼成功，過去成功靠什麼，過去成功有哪些要素;第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業持續成功，哪些要素已經成為一個企業持續成功的障礙;第三，要研究作為一個企業，要面向未來，根據企業的戰略規劃，未來的追求目標是什麼，未來成功的關鍵究竟是什麼。
(3)進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。
(4)確定KPI。對於一個要素，可能有眾多用於反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便於考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。
指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求;量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平;易測算性，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，並且計算過程盡量簡單。
(三)戰略目標分解法
確定企業戰略
企業各級目標的來源必須是企業的戰略目標，只有經過戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。企業戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。
業務價值樹分析
業務重點是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以後，我們就要通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，並按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，並以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。
關鍵驅動因素分析
關鍵驅動因素分析，通常我們要進行兩方面工作：第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標;第二就是將後置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯系。
通過企業業務價值樹確定的關鍵指標僅僅是財務指標，它所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值，是對企業過去經營情況的評價。其缺點在於只能反映短期績效，不能反映長期績效;只能反映最終結果，不能反映關鍵過程;只能度量產出績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動。不能度量績效驅動因素;
信息時代企業的成功，依賴於對知識資產的持續投資和管理，依賴於從職能專業化向基於顧客的流程運作的轉變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性及快速響應、創新和優質服務水平。產品與服務的創新和改進將日益取決於員工職業化技能的提高，以及先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。
當企業面臨這一轉變時，其成功(或失敗)是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業戰略實現的關鍵驅動因素。因此必須在企業戰略目標的指引下，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核到績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標，即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。
公司一級KPI體系建立以後，還應當繼續分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據部門的職責定位響應組織的戰略和策略目標，在組織戰略的指導下確定部門的目標，在組織策略目標的指導下分別確定部門的財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標。在部門策略目標的制定過程中，由於部門不僅承擔企業一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析
注：本節內容多數參考了彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，對圖片部分因為版面問題做了刪減，請感興趣的朋友們好好讀讀這本書，一定會比看我的連載有更多啟示!看完這節，不知道朋友們是否會有一種感觸：沒想到談操作涉及的理論竟然更多!
第二種方法基於責任的KPI分解所涉及的表格：
第三種方法：基於職能分解KPI涉及表格：
上次談到KPI的幾個關鍵概念，這次主要是談KPI指標如何構建?
首先，我們還是要弄清楚KPI指標庫和KPI指標體系兩個概念的區別。KPI指標庫是某個崗位或者某個組織一個時期所有的KPI指標的集合體，指標庫裡的KPI之間沒有內在的邏輯聯系，只是量的積累，而KPI指標體系是指對一個崗位或者一個組織在一個考核周期內篩選的KPI指標，這些KPI指標之間存在嚴密的邏輯關系，可謂是少之一個則太少，多之一個則太多，而我們經常談的構建某一個公司，一個部門或者一個崗位的KPI一般情況下應該是指的KPI體系。
究竟應該怎麼建立KPI指標體系呢?要建立企業的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什麼，也就是我們必須首先回答下列問題：
1、企業的戰略是什麼?
2、成功的關鍵因素是什麼
3、什麼是關鍵績效?
4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?
5、如何協調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發展?
6、定量考核與定性評價之間的關系?
7、是考核結果還是考核過程?
以上問題主要摘自彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，回答了上述問題以後，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系;依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系;依據平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。
(一)依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優勢在於突出了部門的參與，但是有可能導致戰略稀釋現像的發生，指標可能更多的是對於部門管理責任的體現，而疏忽了對於流程責任的體現。
(二)基於職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現像。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述，如下圖：
(三)平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核一績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品，服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰軌跡。這也是為什麼平衡積分卡一直被認為是戰略管理工具，而並非只是單純的績效管理工具的原因。
依據平衡記分卡建立的企業KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基於戰略分解產生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發展規劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經過年度經營規劃來確定。
以上三種方法，是讓大家學會如何構建KPI體系，也就是KPI指標之間應該用什麼思路去提取，當你拿到一個部門的部門經理給你的KPI指標之後，用什麼方法去判斷這一套指標是否合格?就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。
KPI體系建立以後，我們會發現指標非常多，得出的一套指標涵蓋的範圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業當期需要重點關注的關鍵業績指標。
通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標杆基准法，通過選擇業界最佳企業或流程作為基准，來牽引本企業提升績效;第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
(一)標杆基准法
標杆基准法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基准進行評價與比較，分析這些基准企業的績效形成原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標准及績效改進的最優策略的程序與方法。
標杆基准法成功的關鍵在於尋找業界最佳業績標准作為參照的基准數據(如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等)。確定最優績效標准後，企業需以最優業績標准為牽引，確定企業成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續不斷的學習與績效改進，縮小與最優基准之間的差距。
標杆基准的分類
標杆基准可以有不同的選擇標准，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對像劃分。
按照特性可以分為三類:
戰略與戰術的標杆系統(總體戰略標准能標准、最佳實踐標准等)
管理職能的標杆系統(市場營銷、人力資源、生產作業等);
跨職能的標杆系統(客戶標准、成本標准等)。
按照標杆參照的對像分為三類：
(1)個體行為標杆
(2)流程標杆
(3)系統標杆。
標杆基准法選擇指標的基本程序
(1)詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸;
(2)選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標杆的基本框架;
(3)深入分析標杆企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源(包括個體行為標杆、職能標杆、流程標杆與系統標杆)，總結其成功的關鍵要領;
(4)將標杆企業的業績與本企業的業績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業的、能夠趕上甚至超越標杆企業的關鍵業績指標。
(二)成功關鍵要點分析法
成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業成功的關鍵要點是什麼，並對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業績模塊(又稱“KPI維度”);再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便於對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。
通過成功關鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟：
(1)通過魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業KPI維度，就是明晰要獲得優秀的業績所必需的條件和要實現的目標。
(2)尋找企業成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業為什麼成功，過去成功靠什麼，過去成功有哪些要素;第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業持續成功，哪些要素已經成為一個企業持續成功的障礙;第三，要研究作為一個企業，要面向未來，根據企業的戰略規劃，未來的追求目標是什麼，未來成功的關鍵究竟是什麼。
(3)進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。
(4)確定KPI。對於一個要素，可能有眾多用於反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便於考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。
指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求;量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平;易測算性，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，並且計算過程盡量簡單。
(三)戰略目標分解法
確定企業戰略
企業各級目標的來源必須是企業的戰略目標，只有經過戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。企業戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。
業務價值樹分析
業務重點是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以後，我們就要通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，並按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，並以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。
關鍵驅動因素分析
關鍵驅動因素分析，通常我們要進行兩方面工作：第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標;第二就是將後置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯系。
通過企業業務價值樹確定的關鍵指標僅僅是財務指標，它所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值，是對企業過去經營情況的評價。其缺點在於只能反映短期績效，不能反映長期績效;只能反映最終結果，不能反映關鍵過程;只能度量產出績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動。不能度量績效驅動因素;
信息時代企業的成功，依賴於對知識資產的持續投資和管理，依賴於從職能專業化向基於顧客的流程運作的轉變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性及快速響應、創新和優質服務水平。產品與服務的創新和改進將日益取決於員工職業化技能的提高，以及先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。
當企業面臨這一轉變時，其成功(或失敗)是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業戰略實現的關鍵驅動因素。因此必須在企業戰略目標的指引下，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核到績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標，即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。
公司一級KPI體系建立以後，還應當繼續分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據部門的職責定位響應組織的戰略和策略目標，在組織戰略的指導下確定部門的目標，在組織策略目標的指導下分別確定部門的財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標。在部門策略目標的制定過程中，由於部門不僅承擔企業一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析
注：本節內容多數參考了彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，對圖片部分因為版面問題做了刪減，請感興趣的朋友們好好讀讀這本書，一定會比看我的連載有更多啟示!看完這節，不知道朋友們是否會有一種感觸：沒想到談操作涉及的理論竟然更多!
第二種方法基於責任的KPI分解所涉及的表格：
第三種方法：基於職能分解KPI涉及表格：
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