「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」提供了關於全球各地員工的態度和他們所關切的事物的詳盡觀察。本調查是一項大型研究計畫的一部份，調查對象超過32,000人。這項大型研究計畫分別從雇主和員工的觀點，來探討全球勞動市場的最新趨勢和議題。這樣的研究方法，讓我們能夠整合2014年的雇主研究和員工調查的討論和發現，對當今複雜的職場挑戰有更全面、深入的認識。
相較於2012年，2014年的勞動市場的流動變化較為活躍：根據「2014全球人才管理與獎酬調查研究」（2014 Global Talent Management and Rewards Study），近半數（48%）的雇主表示新聘員工數比去年多；有三成以上（35%）表示同一期的離職率也增加了。這樣的結果更凸顯了組織對於該如何吸引、激勵和留置員工必需要有更清楚的認識，以設計更為貼切、有效的方案來提升員工敬業度以及雇主品牌。
基本條件不可忽視
「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」顯示，員工也觀察到目前的勞動市場流動率比前幾年要來的高：有約四分之一（26%）的受訪員工表示，他們有可能在未來的兩年內離開現在的公司。僅有不到一半的員工認為他們的雇主在招聘（46%）和留置（42%）優異人才這方面，有好的成效。這樣的調查結果點出雇主在吸引和留置人才時所面臨的挑戰。
組織該怎麼做才能有效地招募並留住人才呢？調查結果告訴我們，員工最在意的是以下幾個『基本條件』：「固定薪資」、「工作穩定性」和「職涯發展機會」，這些基本條件都是受訪員工指出在決定是否加入或離開一個公司的時候，對他們而言最重要的考慮因素（表一）。仔細比對雇主和員工所列出的人才吸引關鍵驅動因子時，我們發現雖然雇主大致上都明白這些因素的重要性，但是在優先順序上卻跟員工的觀點有明顯的不同。舉例來說，「工作穩定性」，是員工考慮是否加入新公司的時候，排名第二的驅動因子；然而，對雇主而言，「工作穩定性」僅排在第七位。此外，雇主所在意且排名第五的「公司使命、願景與核心價值」，則不在員工提出的關鍵驅動因子之列。
清單中排名最末的驅動因子，凸顯出員工和雇主雙方觀點的明顯差異。員工將「給薪假」列為關鍵驅動因子，顯示他們對生活與工作之間平衡的重視，也表示他們在當今這種日夜處於待機狀態的工作環境中，是需要適時關機休息的。「給薪假」則不在雇主所列出的關鍵驅動因子之中。
在評估留置人才的關鍵驅動因子時，員工和雇主都認為「固定薪資」和「職涯發展機會」是重要的（表二）。然而，雙方對於留置人才的看法，在許多方面出現歧異。員工所列出的關鍵驅動因子中，以下三項根本不在雇主的清單之中：
- 對高階團隊的信任/信心 ：當最高領導團隊能夠讓員工產生信賴感，並有信心組織能夠在當今變動頻繁的商業環境裡，給他們動力和指引，員工的留任意願便油然而生。許多組織都看輕了資深領導階層在人才留置方面的價值，在雇主的觀念裡，「與直屬主管的互動關係」對人才留置的影響，遠比「對高階團隊的信任/信心」更為重要。
- 工作穩定性：這個驅動因子對員工而言相當重要，它在人才吸引和留置方面，都扮演著重要的角色。
- 工作地點便利性：當員工致力於改善他們生活和工作之間的平衡時，「工作地點的便利性」就成了他們考慮是否留在原公司的關鍵之一。
當組織忽略了員工對以上三個因素的重視程度時，他們便是冒了失去關鍵人才的風險。
相對於普遍的想法，這次的調查也說明，年齡上的差異對吸引和留置人才的關鍵驅動因子並無太大的影響。七個吸引人才最重要的驅動因子裡，有五個出現在所有的年齡群組之中。留置人才的七個驅動因子裡則有六個。
對任何年齡而言，「固定薪資」是員工最常列為決定去留的原因之一 。「工作穩定性」則在所有年齡群組－包括30歲以下員工的人才吸引驅動因子中排第二，同時也是所有40歲以上員工所列出的一項人才留置關鍵驅動因子。另外，對所有年齡層的員工而言，「職涯發展機會」是員工認為人才吸引的前五項驅動因子之一，也在留置人才方面排名前三。當員工在決定是否留在原公司的時候，每一個年齡群都很重視「對高階團隊的信任／信心」這一項。
領導階層的效能與透明度將有助於扭轉低迷的員工敬業度
韜睿惠悅的研究顯示，組織中的員工是否具備持續的敬業度，可由下列三項因子的綜合評量看出端倪：
- 積極敬業－員工主動投入心力的意願
- 工作支持－員工獲得的支持，包括組織提供的工具、資源和來自直屬主管的支持，而有好的工作表現
- 活力健康－員工處在一個積極支持身心健康和良好人際關係的工作環境中
根據受訪員工對上述三項因子所做的回應，我們歸類出四個明確的全球員工敬業度分群（表三）：
只有四成的員工表現出「高效活力」，這代表還有進步的空間。調查也發現，近四分之一（24%）的員工感到「低效沮喪」，另外有36%則是「獨善其身」或「有心乏力」的。總括來說，有60%的員工缺乏高度敬業所需的條件。
有鑒於擁有高效活力的員工佔不到一半，雇主必需瞭解能夠驅動持續敬業度的各項因素。首先是領導力，這個因素長久以來被認為是促成員工主動投入心力於工作的重要條件。就如2012的調查所顯示，當今全球職場中，領導力不僅是整體持續敬業度的驅動因子，也是每一個敬業度因子本身的驅動因素（表四）。
高效的領導者和管理階層都會影響員工的持續敬業度。在那些員工認為主管（而非領導人）具有效能的公司裡，有23%的員工是有高效活力的。此外，在那些領導人（而非主管）被視為有效能的公司裡，有35%的員工是如此。
當管理階層或領導團隊都被認為效能不足的時候，只有8%的員工是有高效活力的。不意外的，在管理階層和領導團隊都被視為是有效能的公司裡，則有72%的員工具有高效活力。由此可見，擁有高效能管理階層和領導團隊的公司，可以期望擁有較多高效活力的員工。
高效能的領導者有何不同作為？
調查指出，僅有48%的員工認為公司的最高管理階層展現了高效的領導力。韜睿惠悅的全球領導力職能架構（表五）有助於我們釐清高效能領導者所必需具備的條件與特質。首先，高效能領導者謹守組織的策略重點，並在組織的價值觀和文化上以身作則。另外，他們同時在四個關鍵面向和與其相關的能力上有所展現，分別是：擘畫願景、啓發擔當、轉型致勝、彈性應變。這幾個面向有助我們更進一步分析調查受訪員工對資深領導團隊和領導效能驅動因子的看法。
從員工的角度來看，能夠啟發和激勵員工，是員工最為重視的領導效能驅動因子，但是調查數據卻顯示僅有55%的員工表示他們的領導團隊帶給他們啟發（表六）。同樣地，員工很重視領導團隊的應變能力，包括回應新情勢、包容不同的社會文化背景，以及面對組織發展相應而生的改變能力。研究結果指出，只有51%的員工認為他們的資深領導團隊在面對新情勢的時候，能夠「彈性應變」；顯示雇主們在此面向尚有加強的空間。另一方面，有60%的員工指出，他們的領導團隊有效地展現「擘畫願景」的能力，包括清楚地溝通未來計畫，並且能以自身作為落實關鍵成功的典範。
組織若具備了一個融合上述各項效能的領導模式，並協助領導團隊培養這些能力，就能改善領導效能；於此同時也提升了人才留置，以及強化員工的持續敬業度。
高效能的主管具備什麼特質？
我們的調查發現再度強調了高效能主管的價值，顯示出直屬管理是活力健康和工作支持的關鍵驅動因子，而活力健康和工作支持是達到最高持續敬業度的必要條件。此外，30%的員工表示他們缺乏直屬主管的支持（譬如：缺乏認可與回饋、主管不遵守承諾等），進而造成與工作相關的壓力。
員工觀點認為，主管效能中最主要的驅動因子是「言行合一」，說到做到的意思。
除此之外，一位高效能主管能夠「為員工移除通往成功的工作障礙」、「落實獎賞分明的員工績效差異化」、「對所有員工展現尊敬」，並且「清楚溝通目標及工作任務」。雖然有70%的員工表示他們的直屬主管對他們是尊重的（表七），但在提升主管效能的其他因子上依然有可進步的空間。比半數多一點的員工表示，他們直屬上司的行為表現和主管效能的關鍵驅動因子是一致的。
當組織的最高層缺乏領導力的時候，主管的角色就更為重要。事實上，當資深領導團隊被認定是沒有效能的時候，主管在推動整體組織效能上所該展現的行為亦會因此而改變。準確地說，主管這時候跳出來鼓勵新的想法和工作方式，就變得相形重要；也就是說，當資深領導團隊的效能不再，直屬上司就得負責倡導創新。
若想改善主管效能並推動持續敬業度，組織首先可以根據我們研究中所列出的管理者效能驅動因子，來協助主管建立改善自身管理效能所該加強的能力與特質。
創造消費者體驗：員工期待企業對待員工如同對待消費者
數十年來雇主不斷強調員工必需瞭解並滿足顧客的需求；現在，許多員工開始期望雇主以相同的態度對待他們。七成的員工同意他們的組織應該以他們要求員工對顧客該有的瞭解程度，來瞭解自己的員工。然而，不到半數（43%）的員工表示他們的雇主已經達到這樣的標準。
組織的「就業協議」（Employment Deal）是員工和組織互相建立瞭解的第一步。這項協議定義了組織和員工之間的「給予和獲得」（the give and the get）。員工的回應指出，相較於上一次（2012年）的調查，組織在就業協議的幾個面向，有些微的進展（表八），但仍有相當大的進步空間。
認為組織在這些面向中具有高效能的員工，明顯地比沒有此一感受的員工更有具備高效活力的可能性。
「2014 韜睿惠悅全球員工意見調查研究」重點發現總結
- 「固定薪資」、「職涯發展機會」和「工作穩定性」，是吸引和留置員工的基本條件。所以組織必需在這些方面具備競爭力。就算無法對員工承諾工作的穩定性，組織仍然能夠透過定期與員工溝通，分享組織的營運策略、目標和成果，來為員工創造穩定的工作環境；高效能的領導團隊和主管，以及明確溝通對員工的期望，也都是組織營造充滿活力工作環境的秘訣。
- 由於員工將「給薪假」列為吸引人才的關鍵驅動因子，並將「工作地點便利性」列為人才留置的關鍵驅動因子，組織可以設法在工作環境中，提供具有競爭力的生活／工作平衡方案。
- 組織必需將培養資深領導團隊列為優先任務，方能強化員工對資深領導團隊能夠帶領他們邁向成功的信心，如此一來員工自然有留在組織的動機。組織可以從建立一個連結績效與組織策略、價值與文化的領導模式開始著手進行。
- 為改善主管效能，組織必需聚焦在發展員工所重視的主管能力，例如：言行合一、移除工作障礙、落實獎賞分明的員工績效差異化。
- 計畫提升員工敬業度的組織，可以從提供員工如消費者體驗般的經驗著手。
關於本調查研究
「2014韜睿惠悅全球員工意見調查研究」（2014 Global Workforce Study），訪問了超過32,000名的員工。受訪者皆為全職員工，來自全球26個國家各行各業的大型和中型組織。在2014年的4月和5月間，受訪者透過網路填答的方式參與調查。此研究的設計，是用來測量那些影響人才吸引、留置、激勵與生產力的員工態度變化，以此幫助組織更加瞭解多元的員工分群，以及影響員工績效表現的各種因素。
韜睿惠悅於 2014 年 4 月至 6 月期間，在全球 31 個國家進行了「全球人才管理與獎酬調查研究」（Global Talent Management and Rewards Study）。本調查研究共計有1,637 家企業參與填答。受訪企業涵蓋了許多不同類型的產業和地理區域。
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