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在組織人才養成及企業文化深化與價值觀內化的過程中，360度評估不失為一項有效的工具。中國生產力中心（CPC）自2007年起開始推動，結合五項「核心職能」（創新、專業、盡責、精實、學習）與六項「管理職能」（願景與策略、溝通技巧、分析能力、領導能力、團隊發展、績效管理），建構出多面向動態式績效發展與管理模式。 此一多面向績效回饋制度系統，包含「管理職能評鑑」、「核心價值評核」及「工作績效評估」三個構面。 前兩個構面的評核方式採取360度評估，從多元角度挑選不同評核者，包括主管、同儕、自己、部屬，透過多元向度的考評，提高評核結果的客觀性及參考性，相較於單一來源的回饋，有著更高的信度及效度。
以「管理職能評鑑」為例，針對所有擔任管理職的主管進行360度評鑑，目的在於評估擔任主管職務者，是否具備有效達成管理目標所需的人格特質、領導管理觀念與技能。 基於領導行為的複雜性與多變性，過去單純由上司提供回饋已不足，藉由參考其他評估來源的觀點協助受評者發展其管理能力。透過多維評鑑與分析，以了解其現有管理職能的優缺點，輔以訓練，改善缺點，促使領導行為配合組織成長正向改變。 評鑑的產出為：1.個人管理職能的平均分數；2.個人管理職能的排名；3.個人管理職能雷達圖；4.落點分析（顯示出個人得分於組織排名中的相對位置）。
分析評鑑結果，就組織層面而言，可以做為評估訓練發展需求、建立能力資料庫、管理行為標竿學習、接班人計畫之用。 舉例來說，在主管行為獲得上司、同儕、部屬較低評鑑分數的構面，針對此較弱的管理職能優先辦理主管訓練，將組織資源用在刀口上。 就受評者個人而言，可藉此增進「自我察覺」（self-awareness），促成領導行為的改善，協助潛能開發，引領生涯發展規劃。在評鑑分數較低的部分，針對不足，進行補強，落實改善，受評者的直屬主管需定期回饋並協助改善。 「核心價值評核」與「工作績效評核」則針對全體同仁進行評核，「核心價值評核」的目的在於評估同仁是否擁有符合組織價值觀及達成使命、願景必須具備的能力（行為準則）。
評核者包括直屬上司、自己、同儕及內部顧客，除評核者選定機制外，另擬訂隨機抽樣原則，雙軌並行，以提高評核結果的信、效度。 評鑑的產出為：1.個人核心價值各面向平均分數以及總平均分數；2.個人核心價值排名；3.個人核心價值雷達圖。 「工作績效評核」的目的在於評核每位人員當年度應達成的工作（產出）目標。為兼顧任務達成及能力發展，採取動態式指標設定的方式，由主管及部屬針對年度目標與策略，選擇適當的績效指標及分配權重，透過雙方溝通及確認，經主管核定後作為年度績效評量的依據。 透過指標選用及權重規劃，使部屬能夠更清楚地掌握達成目標的要求與重點；另一方面，主管可根據每位部屬的個性、專長、能力等差異性，讓每個人理解自己應有的表現，可避免淪入齊頭式平等的管理盲點。
在組織人才養成及企業文化深化與價值觀內化的過程中，360度評估不失為一項有效的工具。中國生產力中心（CPC）自2007年起開始推動，結合五項「核心職能」（創新、專業、盡責、精實、學習）與六項「管理職能」（願景與策略、溝通技巧、分析能力、領導能力、團隊發展、績效管理），建構出多面向動態式績效發展與管理模式。 此一多面向績效回饋制度系統，包含「管理職能評鑑」、「核心價值評核」及「工作績效評估」三個構面。 前兩個構面的評核方式採取360度評估，從多元角度挑選不同評核者，包括主管、同儕、自己、部屬，透過多元向度的考評，提高評核結果的客觀性及參考性，相較於單一來源的回饋，有著更高的信度及效度。
以「管理職能評鑑」為例，針對所有擔任管理職的主管進行360度評鑑，目的在於評估擔任主管職務者，是否具備有效達成管理目標所需的人格特質、領導管理觀念與技能。 基於領導行為的複雜性與多變性，過去單純由上司提供回饋已不足，藉由參考其他評估來源的觀點協助受評者發展其管理能力。透過多維評鑑與分析，以了解其現有管理職能的優缺點，輔以訓練，改善缺點，促使領導行為配合組織成長正向改變。 評鑑的產出為：1.個人管理職能的平均分數；2.個人管理職能的排名；3.個人管理職能雷達圖；4.落點分析（顯示出個人得分於組織排名中的相對位置）。
分析評鑑結果，就組織層面而言，可以做為評估訓練發展需求、建立能力資料庫、管理行為標竿學習、接班人計畫之用。 舉例來說，在主管行為獲得上司、同儕、部屬較低評鑑分數的構面，針對此較弱的管理職能優先辦理主管訓練，將組織資源用在刀口上。 就受評者個人而言，可藉此增進「自我察覺」（self-awareness），促成領導行為的改善，協助潛能開發，引領生涯發展規劃。在評鑑分數較低的部分，針對不足，進行補強，落實改善，受評者的直屬主管需定期回饋並協助改善。 「核心價值評核」與「工作績效評核」則針對全體同仁進行評核，「核心價值評核」的目的在於評估同仁是否擁有符合組織價值觀及達成使命、願景必須具備的能力（行為準則）。
評核者包括直屬上司、自己、同儕及內部顧客，除評核者選定機制外，另擬訂隨機抽樣原則，雙軌並行，以提高評核結果的信、效度。 評鑑的產出為：1.個人核心價值各面向平均分數以及總平均分數；2.個人核心價值排名；3.個人核心價值雷達圖。 「工作績效評核」的目的在於評核每位人員當年度應達成的工作（產出）目標。為兼顧任務達成及能力發展，採取動態式指標設定的方式，由主管及部屬針對年度目標與策略，選擇適當的績效指標及分配權重，透過雙方溝通及確認，經主管核定後作為年度績效評量的依據。 透過指標選用及權重規劃，使部屬能夠更清楚地掌握達成目標的要求與重點；另一方面，主管可根據每位部屬的個性、專長、能力等差異性，讓每個人理解自己應有的表現，可避免淪入齊頭式平等的管理盲點。
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