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阿里、騰訊以及一些創業公司是如何進行研發管理和績效考核的？在知乎上，這個問題得到了超過5000位網友的關注，顯然，BAT獲得的巨大成功使得巨頭們的管理模式成為了人們好奇的焦點。豌豆莢創始團隊成員丁吉昌這個問題下做了一個豌豆莢研發管理的詳細分享。
首先，畫一下我們通常講研發管理的範疇：確定如何立項，如何確定產品目標，如何把控項目進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。
在時間周期上來說，我們歸納為 5 個關鍵步驟：選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。相配套的，則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。
一、高效研發的5個關鍵步驟
第一步：立項——定方向
在豌豆莢的整個研發過程中，立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文檔，然後和執行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容：
1. 願景：一句話表達清楚要做什麼；
2. 分析市場機會和趨勢，決定當前策略；
3. 確定目標用戶的特征和核心需求；
4. 現存的解決方案和各自的優劣勢；
5. 該項目對豌豆莢的利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點；
6. 需要哪些技術的支持和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項；
7. 人力需求；
8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進；
9. 發布策略；
10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。
第二步，OKR 體系——定目標
對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系（Objectives& Key Results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核）稍微有些區別：
1. OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個人都要寫 OKR。為了便於溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什麼，HR 團隊這個季度的目標是什麼。
2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
6. 通過季度會議 Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：
● 目標（Objectives）：發布有影響力的新功能，將 XXX 產品做成用戶可以每日使用的產品。
● 關鍵成果（Key Results）：
日活躍用戶量為XX；
使用XX方式，提高XXX核心指標；
第三步，項目管理——控進度：
目標設定以後，非常重要的就是執行，一般的項目管理實際上就是控制進度。
任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項目的時間節點都需要及時同步。在整個戰略布局上，如果某個項目工期非常緊，就必須進行更多的溝通，確保每一個環節都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync)：每天進行站立會議，一般控制在十分鐘之內，每個人說明自己今天要做的工作，需要什麼幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調節資源和公關。
3. 多方位溝通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用於做快速響應。
4. 周會（Weekly Report）：每周總結。豌豆莢的團隊產品經理要做周報，彙報這周的工作、發布、取得效果以及數據。
5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。
第四步，人員管理——帶團隊：
項目是由一個個具體的人來執行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個基本原則：
1、Re-Organization& 換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰難度、超越優秀，低 Level 的事情做不到優秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。
2、One on One：在帶人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每個團隊的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個教練，應該幫助自己團隊的成員成長。通過 One on One，manager 需要了解每個團隊成員現階段的狀態和遭遇的困擾，分享職業規劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實現個人成長。
3、個人 OKR 和 Performance 體系：每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，在豌豆莢，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的，如下圖所示。這個對於很多公司來說是不可想像的，豌豆莢為什麼要這麼做？因為一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
第五步，興趣管理——排干擾：
1、激發興趣：HackDay，是豌豆莢一個特殊的節日，開始於2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節假期回來的那一周，產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊，在連續48小時的時間裡，充分展現工程團隊的創意和想像力，完成一些比日常開發更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰，也會設計一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產品對外發布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應用內搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產品。
2、控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產品的細節進行精細化的過程。在大量開發和新產品上線的過程中，我們會擔心因為走得太快而對產品的細節關注不夠。在連續3個工作周後，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發，而主要是對現有的產品和服務進行打磨，解決一些細節問題和小 bug，譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 Polish Week 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。
二、高效研發的流程和工具
過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候，嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發布節奏，整個模式跟 Chrome 比較像，有功能發布就希望盡早的發。我們在服務端上每天都有更新，客戶端會慢一點，現在大概是兩周一個版本，如下圖所示：
在開發節奏上，前兩周的時間用於開發，然後截取分支准備發布，接下來兩周進行測試，同時進行另一個開發，每一個迭代都控制在兩周之內。相對而言，服務端的發布比較好操作，可以做很多的回歸測試和自動化測試，不太需要手工的測試來做發布，但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發布，在內部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環境，所以在 release 之後的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節奏來做驗證，主要是看某些指標是否達標。
這個流程剛開始執行的時候問題特別多。比如在這周開發完成以後，測試發現根本測試不了，有很多很多的 Bug，工程師只好利用第二個研發周期去修 Bug，然後又會影響第二周期的開發，這樣問題越來越多，就會導致流程很難進行，然後進入惡性循環。為了解決這個問題，首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應，同時要求 Master 分支必須是可用的（比如某人提交了代碼跑不起來，或者沒有經過測試，給其他同事帶來了阻礙，就會被要求請全團隊喝咖啡）。其次加強單元測試和回歸測試，確保每個迭代的研發質量是可控的，後面的測試主要是回歸和校驗，減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之後，再跑到兩周、一周的節奏，整體來看，差不多用了半年的時間，豌豆莢就完全跑順了這個流程，想快可以快，想慢也可以慢。
工欲善其事必先利其器，為了提升產品研發效率，豌豆莢內部開發了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內部的溝通工具，它主要用來做跨團隊溝通，全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這裡登記，登記了以後，一個項目需要多少設計師、需要多少marketing、每個階段是什麼樣以及工程師的發布狀態都可以在這裡看得到。
這就是前面提到的Wandoulabs，大概邏輯如下：不同的標記分別代表研發狀態、發布狀態、負責的團隊及這個事情的重要級別。
對於重要的發布，豌豆莢有三個最基本的要求：
第一要獲得 Product／Design Review 的批准。一個功能開發以後，無論是界面還是整個 UI，如果會影響到用戶的操作，或者影響到商戶的收入，比如我們的廣告系統或者和合作伙伴的一些策略調整，這就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆莢裡面的時間大概是每周的周一、周三和周六，每次持續 1-2 個小時，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。
Product Design指的就是 PD，主要的視覺設計師或產品設計師必須全員參加。
第二要獲得 EngineeringTech Review 的批准。這更接近於傳統上的技術設計，主要是看某個功能在工程設計上是怎麼做的。做這個設計的團隊和所有工程師必須全員參加，也會有一個人來 host，還需要幾個指標的 review。這個過程是幫助相關的工程師把設計考慮更全面，包括流量、游戲的帶寬壓力的需求等等。
第三要獲得 MarketingReview 的批准。主要是看產品上需要如何引入 marketing 團隊的配合，需不需要做一些傳播，需不需要注意公關策略等等。
同時對於更小的一些 Beta 測試則不強制要求。這些 Review 實際上是幫助整個團隊、整個公司去理解當前最重要是什麼，其實也是建立一個高標准的過程。
阿里、騰訊以及一些創業公司是如何進行研發管理和績效考核的？在知乎上，這個問題得到了超過5000位網友的關注，顯然，BAT獲得的巨大成功使得巨頭們的管理模式成為了人們好奇的焦點。豌豆莢創始團隊成員丁吉昌這個問題下做了一個豌豆莢研發管理的詳細分享。
首先，畫一下我們通常講研發管理的範疇：確定如何立項，如何確定產品目標，如何把控項目進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。
在時間周期上來說，我們歸納為 5 個關鍵步驟：選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。相配套的，則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。
一、高效研發的5個關鍵步驟
第一步：立項——定方向
在豌豆莢的整個研發過程中，立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文檔，然後和執行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容：
1. 願景：一句話表達清楚要做什麼；
2. 分析市場機會和趨勢，決定當前策略；
3. 確定目標用戶的特征和核心需求；
4. 現存的解決方案和各自的優劣勢；
5. 該項目對豌豆莢的利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點；
6. 需要哪些技術的支持和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項；
7. 人力需求；
8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進；
9. 發布策略；
10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。
第二步，OKR 體系——定目標
對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢采納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系（Objectives& Key Results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核）稍微有些區別：
1. OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個人都要寫 OKR。為了便於溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到 CEO 的這個季度最重要的目標是什麼，HR 團隊這個季度的目標是什麼。
2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5. 通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
6. 通過季度會議 Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：
● 目標（Objectives）：發布有影響力的新功能，將 XXX 產品做成用戶可以每日使用的產品。
● 關鍵成果（Key Results）：
日活躍用戶量為XX；
使用XX方式，提高XXX核心指標；
第三步，項目管理——控進度：
目標設定以後，非常重要的就是執行，一般的項目管理實際上就是控制進度。
任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項目的時間節點都需要及時同步。在整個戰略布局上，如果某個項目工期非常緊，就必須進行更多的溝通，確保每一個環節都沒有問題。
2. 站立會議 (Daily Sync)：每天進行站立會議，一般控制在十分鐘之內，每個人說明自己今天要做的工作，需要什麼幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調節資源和公關。
3. 多方位溝通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用於做快速響應。
4. 周會（Weekly Report）：每周總結。豌豆莢的團隊產品經理要做周報，彙報這周的工作、發布、取得效果以及數據。
5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。
第四步，人員管理——帶團隊：
項目是由一個個具體的人來執行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個基本原則：
1、Re-Organization& 換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰難度、超越優秀，低 Level 的事情做不到優秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。
2、One on One：在帶人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每個團隊的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個教練，應該幫助自己團隊的成員成長。通過 One on One，manager 需要了解每個團隊成員現階段的狀態和遭遇的困擾，分享職業規劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實現個人成長。
3、個人 OKR 和 Performance 體系：每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，在豌豆莢，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的，如下圖所示。這個對於很多公司來說是不可想像的，豌豆莢為什麼要這麼做？因為一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
第五步，興趣管理——排干擾：
1、激發興趣：HackDay，是豌豆莢一個特殊的節日，開始於2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節假期回來的那一周，產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊，在連續48小時的時間裡，充分展現工程團隊的創意和想像力，完成一些比日常開發更 geek、更有趣的東西。
豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰，也會設計一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年則是程序員最愛的 Herman Miller 頂級座椅。
在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產品對外發布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應用內搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產品。
2、控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產品的細節進行精細化的過程。在大量開發和新產品上線的過程中，我們會擔心因為走得太快而對產品的細節關注不夠。在連續3個工作周後，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發，而主要是對現有的產品和服務進行打磨，解決一些細節問題和小 bug，譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 Polish Week 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。
二、高效研發的流程和工具
過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候，嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發布節奏，整個模式跟 Chrome 比較像，有功能發布就希望盡早的發。我們在服務端上每天都有更新，客戶端會慢一點，現在大概是兩周一個版本，如下圖所示：
在開發節奏上，前兩周的時間用於開發，然後截取分支准備發布，接下來兩周進行測試，同時進行另一個開發，每一個迭代都控制在兩周之內。相對而言，服務端的發布比較好操作，可以做很多的回歸測試和自動化測試，不太需要手工的測試來做發布，但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發布，在內部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環境，所以在 release 之後的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節奏來做驗證，主要是看某些指標是否達標。
這個流程剛開始執行的時候問題特別多。比如在這周開發完成以後，測試發現根本測試不了，有很多很多的 Bug，工程師只好利用第二個研發周期去修 Bug，然後又會影響第二周期的開發，這樣問題越來越多，就會導致流程很難進行，然後進入惡性循環。為了解決這個問題，首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應，同時要求 Master 分支必須是可用的（比如某人提交了代碼跑不起來，或者沒有經過測試，給其他同事帶來了阻礙，就會被要求請全團隊喝咖啡）。其次加強單元測試和回歸測試，確保每個迭代的研發質量是可控的，後面的測試主要是回歸和校驗，減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之後，再跑到兩周、一周的節奏，整體來看，差不多用了半年的時間，豌豆莢就完全跑順了這個流程，想快可以快，想慢也可以慢。
工欲善其事必先利其器，為了提升產品研發效率，豌豆莢內部開發了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內部的溝通工具，它主要用來做跨團隊溝通，全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這裡登記，登記了以後，一個項目需要多少設計師、需要多少marketing、每個階段是什麼樣以及工程師的發布狀態都可以在這裡看得到。
這就是前面提到的Wandoulabs，大概邏輯如下：不同的標記分別代表研發狀態、發布狀態、負責的團隊及這個事情的重要級別。
對於重要的發布，豌豆莢有三個最基本的要求：
第一要獲得 Product／Design Review 的批准。一個功能開發以後，無論是界面還是整個 UI，如果會影響到用戶的操作，或者影響到商戶的收入，比如我們的廣告系統或者和合作伙伴的一些策略調整，這就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆莢裡面的時間大概是每周的周一、周三和周六，每次持續 1-2 個小時，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。
Product Design指的就是 PD，主要的視覺設計師或產品設計師必須全員參加。
第二要獲得 EngineeringTech Review 的批准。這更接近於傳統上的技術設計，主要是看某個功能在工程設計上是怎麼做的。做這個設計的團隊和所有工程師必須全員參加，也會有一個人來 host，還需要幾個指標的 review。這個過程是幫助相關的工程師把設計考慮更全面，包括流量、游戲的帶寬壓力的需求等等。
第三要獲得 MarketingReview 的批准。主要是看產品上需要如何引入 marketing 團隊的配合，需不需要做一些傳播，需不需要注意公關策略等等。
同時對於更小的一些 Beta 測試則不強制要求。這些 Review 實際上是幫助整個團隊、整個公司去理解當前最重要是什麼，其實也是建立一個高標准的過程。
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