職場學習怎樣邁向績效改善？

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一家公司花了很多金錢和時間去做職場培訓，終極目標是提升公司績效考核。那麼職場學習與組織績效存在何種關系呢？就拿培訓來說，課堂學習的效果很有限，一般只有10%.那麼真正有效的學習是什麼？我認為是團隊之間的學習，拿自己的案例進行分析學習，為了解公司問題來學習等等。真正的學習不是別人教你的，那永遠是別人的知識，只有變成自己的知識才是有效的。

學習由被動灌輸到主動攝取

現在一般的公司做培訓項目，通常控制在20個人以內，去探討解決企業實際問題。而企業的管理者擔任老師，他（她）未必比員工厲害，而是能真正幫到員工。現在流行說法叫“教練技術”，以下的例子能說明這個問題。

美國有一個老板開了一家體育中心，教員工打球。有一次網球班開課，教練臨時來不了了，老板情急之下，決定讓滑雪教練臨時頂替一下。滑雪教練說自己根本不會打網球。老板對他說：“記住兩點，一是一定不要做示範動作，二是反復強調‘球來了再打，看准了再打’。”這位滑雪教練就照此辦事，還一直對學員說“網球是世界上最容易的運動”，並讓學員一個個上去試打，打得不好時，他跟學員一起分析總結。沒想到的是，這個班成為該體育中心學得最好最快的一個班。

教練即企業的領導者的實質是什麼？就是帶領和幫助別人去做事情，讓員工的潛能發揮出來，由被動的培訓變為主動的學習。比如企業讓員工參加溝通課程的培訓，課堂培訓內容只占溝通技能的10%，20%來自於自己在工作中運用溝通能力，其余70%是讓他擔當教練教沒有上過管理溝通課程的人如何溝通，他們都學會了，擔任教練的員工才過關。

改變心智模式

構建學習型組織，當然是提高績效的好辦法，這個已經被提了無數次。但它是說如何通過學習來改善績效的嗎？不是，其實是靠願景的打造。就像海底撈的企業文化是“用雙手改變命運”，其實就是企業願景，通過日常行為讓大家感受到這一點，並在團隊學習中彼此分享，互相提高。我本人非常贊同《第五項修煉》談到的五個階段：建立共同願景、團隊學習、改變心智模式、自我超越和系統思考。為什麼不談知識和技能呢？因為知識會老化，而技能也一樣。

打造學習型組織應該怎麼做呢？應該采取自上而下的方式。其實任何一個公司如果有很強大的企業文化，一定是跟該公司的領導人有關系，比如一提華為，我們就想到任正非；一提海爾，就想到張瑞敏。據說，中糧集團總裁寧高寧早期給員工上課的時候，因為那個黑板很矮，他是跪在地上寫字的。正如領導力大師諾爾-蒂奇所說的那樣：第一，領導者要做老師，當然要有可教的觀點；第二，成功的組織是圍繞“良性的教學循環”而建立的教導型組織。當然，學習型組織不是萬能鑰匙。

總結來說，從職場學習邁向績效改善，學習不是指課堂學習，也不是學歷、學位的教育，而是團隊學習。學習的重點不是學習知識和技能，而是改變心智模式，一定要跟公司的最高願景相一致。通過團隊的學習，通過內部的分享和反饋，達到成長的目的，自然就能提高績效水平。