策略規劃是全球企業廣泛使用的工具。根據貝恩公司（Bain&Company）所公布的2013年全球企業最常使用的十大管理工具排行榜中，策略規劃（Strategic Planning）名列第一名；若再對照該公司於2011年所做的排行榜，策略規劃則是位居第二名。由此可見，策略規劃的重要性與效益為全球企業所肯定。
首度提出並應用平衡計分卡（Balanced ScoreCard, BSC）工具量測企業無形資產的羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓兩位教授從1990年開始，即針對全球300多家企業的績效衡量進行研究。其發現能創造傑出績效表現的企業於策略規劃上皆具有兩種特性：一是「聚焦」；二是「連結」。也就是說，組織裡的所有計畫都與策略緊密連結，員工會隨時依據策略來執行日常工作，以及決定資源有效運用的先後順序以達到最適化的分配。
舉例來說，西南航空的經營理念是成為「在空中飛行的巴士」。因此，該企業的便以巴士為競爭者而非航空公司。所以，西南航空採取專營短距離的國內班機、不提供機上餐點、不指定座位、由公司自行發售機票減少委外成本以降低票價等策略，來超越競爭者；再以亞馬遜網路書店為例，該企業的理念是「協助讀者做決定」而非銷售商品。基於這樣的信念，亞馬遜開始提供告知消費者以往是否曾購買相同商品的服務。當消費者在決定購買以前曾經買過的商品時，網頁上會自動彈出「已經重覆購買」的訊息來提醒消費者。該公司提供這樣的服務，短時期勢必會影響到營業額，但長期來看，如此的做法才是吻合協助消費者做決定的核心理念，有助於強化顧客忠誠度，以及隨之而來的回購率。
由上述案例可知，策略規劃的本質是創造自身企業與其他競爭對手的差異，形成企業的價值主張。有了價值主張，員工便能從中看見未來的機會，並以正向態度導引出聚焦的組織力量，一步一步展開執行細節。而組織則在每一個細節上都建立一套可量度的標準，根據量度的標準來檢驗組織所欲達到目標，透過因果關係又環環相扣的行動，從而能夠轉化威脅為新的成長機會，打造出長期競爭優勢。
然而，羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓兩位教授也對領導者提出警語。根據他們的研究顯示，有超過70％的企業無法成功地落實新策略，原因在於策略形成的過程中，規劃者並不去問哪些是可行，哪些又不可行，結果是將策略畫成大餅貼在牆上，不僅基層員工知難，行更難。更讓策略變成「口號管理」，演變成組織末稍神經麻痺。
事實上，策略是一種取捨，一種優先順序的抉擇，必須從整體觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統化的規劃，從而衍生出一系列的行動方案。
事實上，策略是一種取捨，一種優先順序的抉擇，必須從整體觀點，一以貫之的邏輯思維，完成系統化的規劃，從而衍生出一系列的行動方案。
在《策略就像是一本故事書》中，作者楠木建先生提出將策略當作「故事」來討論，並與組織成員共享的觀點。領導者若能做到，將對於落實策略執行力產生非同小可的影響力。他認為，以往談到策略規劃，多數經營者會過於偏重達成目標時應創造的業績數字，進而去設定員工必須達成的關鍵指標（KPI）。因此，當員工被問到為什麼要達成目標時，多數所回答的莫不是擔心會影響到自己的績效的答案，反而是扭曲了策略規劃的原意。
「用策略說故事」是推動員工落實執行力的引擎。領導者一旦擬定好策略後，則必須把握正式與非正式的會議或是與員工接觸的機會來講述故事，藉此激發員工在日常的工作中，明白自己在策略故事中所扮演的角色、具有的功能，以及行為所帶來的影響，進而因理解而產生信仰，因信仰而付諸行動。如此，方可將策略轉化為執行面的語言，使策略成為持續不斷的流程，達到以策略為核心整合組織資源，進一步提升企業整體營運績效與競爭力。（本文由中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，專欄每週一發表）
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