幾個禮拜前，中央大學人力資源管理研究所副教授林文政在某製造大廠的主管訓練中，講授了一系列團隊人格分析課程。課程結束後，一位廠長告訴林文政， 這堂課，為他的團隊留住一位關鍵人才。
這名員工原本計畫離職，工作情緒低落。廠長決定姑且一試，與員工懇談。他從人格特質切入，分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職原因。40分鐘後，員工奇蹟似地改變心意，不離職了。
算算，如果這名員工離職，不只會增加雇用及訓練新人的成本；就算新人迅速上手，團隊績效也要至少要3個月才能恢復水平。成本的增加、績效的低落，誰來承擔？答案還是主管。
這個故事告訴我們，績效管理其實無所不在。
團隊績效的總和，就是主管的成績
許多主管誤以為「績效管理」就等於「打考績」；其實，俗稱「打考績」的績效評核，只是績效管理系統的一小部分；日常工作中的管理，才是達成年終績效目標的關鍵。若以開車來比喻達成年終目標的過程，員工是司機，主管就要像GPS（全球定位系統），除了指出目的，還要在車輛偏離軌道時，適時發出警訊，將其導回正途。
林文政引述國外調查指出，一位傑出的經理人，每天平均花70%的時間在做「走動式管理」，而這其中至少有40%的行為，都可被視為「持續性的績效管理」，諸如督導、協調、 激勵、發現問題和解決問題等，不但有助於提高員工工作士氣，更能確保員工的作為與主管的期待相吻合。
針對許多主管抱怨沒時間做績效管理，林文政認為，其實主管並不需要「另外撥時間」做績效管理，而是必須設計一套機制，如日報表或周報表，讓績效管理可以「照著流程自己運轉」。另外，也可以在固定的例行會議時間檢討進度。
不過，林文政也觀察到， 績效管理不彰的關鍵，往往不在於檢討制度，而在主管的領導與溝通能力。 前述的廠長，就是憑藉卓越的溝通能力，挽回將離職的重要員工。主管應意識到，團隊成員的績效總和，就是主管的成績；重視個人表現勝過提升團隊能力，反而是本末倒置。
考核程序公平公開，有利員工發展
林文政指出，績效管理有3種目標：策略性、管理性及發展性。「策略性目標」是協助達成組織的長短期目標，「管理性目標」是做為晉升、獎懲的依據，「發展性目標」則是開發員工潛能、改善來年績效。
然而，多數主管往往只偏重「管理性目標」，也就是「打考績」，結果不僅使員工與主管關係緊張對立，更導致組織內部過度競爭，無法提升長期績效。
「再頂尖的企業如台積電、聯發科，也都會有人落入績效墊底的5%，」林文政強調，光是推行高壓的軍事化管理、厲行優勝劣敗的淘汰法則，難以協助員工發展。要建立高績效的企業文化，組織也必須肩負起培育員工能力及開發其潛能的責任，協助員工持續強化自己的能力，才能提升來年的績效。
把重點放在「打考績」，過度重視績效管理的管理性目標，難免引發公平性的問題，例如是誰打分數、打分數的方法是什麼、乃至於分數誰高誰低⋯⋯。心理學研究證實，人們常有「自我感覺良好」的偏誤，組織中，可能有50%的人認為自己的表現在前25%，致使績效考核的「結果公平」幾乎不可能達成，因為無論如何，總有人認為自己的表現，優於主管給的考績。也因此，林文政指出，績效管理便從早期重視「結果公平」，逐漸轉移到重視「程序公平」。換言之，組織可藉由考核過程的公開化（主管說明評核結果）、提高員工的參與度（讓員工參與訂定目標、考核時加入自評程序）、導入360度評量（從同事、上司、部屬、客戶等角度做評估）等做法，讓績效評估的「過程」盡可能公正客觀，以緩解員工在面對考核「結果」不如預期時的疑慮及失落感。
基本上，「如果考核程序確實做到了公平，最後的結果通常也會比較公平，」林文政表示。主管的「績效管理能力」，也要被考核企業常「假設」，主管「理當」會做績效管理，因此便導致一個管理上的弔詭：「主管做績效評估」這件事本身，過程及方法並不需要被教育，結果與成效也不必接受考核。由此不難想見，如果團隊或部門是因為主管目標設定錯誤，或未能落實績效考核，造成員工績效低落、離職率偏高，主管也不會因此受到檢討。
對此，林文政認為，如果企業都不訓練和監督主管績效管理的過程與結果，也很難期待有好的績效表現。比如說，東方文化重視「關係」，許多主管因為擔心衝突，所以對員工只說優點、不提缺點；其他常見的問題則包括：制定的目標與組織策略脫鉤，或是不與員工討論便直接指派任務等。
「這些問題，其實都可以透過教育訓練加以克服，」林文政強調，企業甚至應該「每年訓練」主管管理績效的能力，讓主管能夠熟能生巧，因為績效管理的優劣，攸關公司營運的良窳。
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