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順德工業成立於民國四十二年，以生產手牌鉛筆刀起家，是台灣最早的五金文具廠，後來自創 SDI文具品牌，生產自有品牌產品銷售至東南亞及美國。近年來因受到大陸低價文具傾銷的衝擊，為不淹沒於紅海之中，順德不斷開發新產品及提升自有品牌佔有率。
新產品的開發需要人才，而順德數十年的經驗如何傳承及保留下來為新產品開發的基礎？這對順德來說亦是相同重要的議題。
二個重要的議題，看似層次不同、著重的重點不同，但是若能夠同時進行，將對順德產生非常的效益。
一、組織知識盤點
透過工作分析的方法，來建立各個職務所須具備的能力，這當然是最佳的方法，但這是一件不小的工程，如果企業有急切的需求，是不是有比較快速的方法可將各級人員所需要的能力先行盤點出來？其實是可以透過IPO(INPUT-PROCESS-OUTPUT)的方式來盤點出每一流程中所需要投入的知識、能力、經驗以及經由此工作流程之後，又會產出那些的知識、能力、文件…等，而這方法其實也是盤點組織所擁有的知識內容方法之一。透過一次性的作業，不但可以找出企業目前擁有的知識有那些，可以規劃如何有系統的搜集及留存，而這盤點出來的內容，其實也就是人員訓練的來源。
舉人力資源部門的人力發展流程之一「人員技能認證為例」，為執行該項任務，需要投入的知識、經驗、現已經標準化的文件有那些？一一盤點出來，其中隱性知識或尚未被標準化的知識應該將其標示出來，以為未來文件化的重點。
二、員工職能落差盤點
將這些盤點出來知識項目，轉換成員工所需具備的能力或課程，並將每一項能力的定義、內容及應達到的水準詳述清楚後，就可以開始進行內部人員的能力落差盤點。
在檢討每一職務所需要能力時，除了當事人及其主管之外，最好能夠邀請業務相關單位一起參加，因為主管們往往對於人員所應具備的能力是有所迷失的，會專注在自己部門所屬的專業上，而忽略組織中，其他相關的能力亦必須納入人員培訓中。經過以上的討論後，就可進入員工能力提升的階段。
此盤點表(見下表範例)縱向加總及橫向加總各可以得到不同的用途，除可以瞭解「個人能力」落差外，更可以瞭解「組織落差」，進一步的運用則可以瞭解部門主管應該要肩負多少的能力的總值，可以列為部門人員培養績效的評估方法之一。
三、訓練計劃及知識管理的結合
職務能力的項目若深入的盤點，必定會發現目前組織中需要標準化的教材、教案或知識文件的數量不少，一一列表並訂出追蹤及完成的日期，可讓部門主管在進行教材或教案的編撰時，有意願及方向性，這可說是企業最基本的知識管理的建構，企業在推動知識管理的過程中，常投入很多人力來搜集及建立文件，但是往往不知道如何運用，故如果由人才培訓的角度來切入知識文件的建立，更讓部門主管的排斥性降低，讓企業投入於知識管理的資源可有效的運用及回收。
請各部門訂定知識文件、教材或教案的完成計劃表時，可以加入一項目，由部門主管建議該份資料應該那個部門協助完成，如此，公司的資源可以共用，且知識原始來源部門所提供出來的教材將完整的呈現出知識的正確性及完整性，也可以讓公司的各項能力水平達到校正的效果。
四、人力資源相關制度與員工能力之關連
(一)績效結合：各部門所設定的文件完成計劃表上已載明負責人員及完成日期，這些項目將直接列入每位同仁的年度目標計劃中，為確保文件、教材確實被完成，除了影響個人的績效成績外，亦會影響部門的績效，部門績效將牽動到該部門績效人數的配比及個人績效薪資。
(二)晉升制度：順德的晉升制度除考量當事人的績效、現職的歷練是否完整外，最重要的一點，個人能力的獲得率亦是可否晉升的條件之一，每年度皆會進行能力的驗證，了解同仁個人能力與擔任職務的差異狀況，未達一定比例，則不可晉升。
(三)薪資制度：薪資之調整與個人績效及晉升有相當的關連性，透過以上第1、2項之連結後，人員培訓亦有效與薪資制度進行連結。
五、人才能力提升的成果--創新的產品
順德透過以上知識及職能的盤點，建立起人員培訓的系統，數位學習的導入等，未來在人才培訓上還需要更多的投入及精進。但人力提升的成果已經展現於公司產品推出，近五年來新產品不斷問世，修正帶的佔有率從零至目前台灣市場最大市佔率，省力型釘書機有效的省下二分之一以上的使力，而黏貼帶的推出，亦改變人們使用雙面膠及膠水的習性。
六、結語
台灣的企業需要更多的動能讓我們能在國際舞台上發光，以上的分享是順德一點點的經驗，期待能夠拋磚引玉讓更多企業一同分享成功的經驗，以讓台灣在世界上佔有重要的角色。
〈補記〉
順德工業除致力本業五金文具事業的發展外，1983年以核心技術連續沖壓模具投入半導體導線架之生產，導線架為半導體封裝關鍵零組件之一，順德目前為世界第一大高功率導線架製造廠，主要的客戶有意法半導體(ST)、國際整流器公司(IR)、英飛凌(Infineon)等。電子事業所佔的人力及資源目前皆大多文具事業，文中所提知識盤點及訓練的展開等方法，亦同時於電子事業部門使用。
順德工業成立於民國四十二年，以生產手牌鉛筆刀起家，是台灣最早的五金文具廠，後來自創 SDI文具品牌，生產自有品牌產品銷售至東南亞及美國。近年來因受到大陸低價文具傾銷的衝擊，為不淹沒於紅海之中，順德不斷開發新產品及提升自有品牌佔有率。
新產品的開發需要人才，而順德數十年的經驗如何傳承及保留下來為新產品開發的基礎？這對順德來說亦是相同重要的議題。
二個重要的議題，看似層次不同、著重的重點不同，但是若能夠同時進行，將對順德產生非常的效益。
一、組織知識盤點
透過工作分析的方法，來建立各個職務所須具備的能力，這當然是最佳的方法，但這是一件不小的工程，如果企業有急切的需求，是不是有比較快速的方法可將各級人員所需要的能力先行盤點出來？其實是可以透過IPO(INPUT-PROCESS-OUTPUT)的方式來盤點出每一流程中所需要投入的知識、能力、經驗以及經由此工作流程之後，又會產出那些的知識、能力、文件…等，而這方法其實也是盤點組織所擁有的知識內容方法之一。透過一次性的作業，不但可以找出企業目前擁有的知識有那些，可以規劃如何有系統的搜集及留存，而這盤點出來的內容，其實也就是人員訓練的來源。
舉人力資源部門的人力發展流程之一「人員技能認證為例」，為執行該項任務，需要投入的知識、經驗、現已經標準化的文件有那些？一一盤點出來，其中隱性知識或尚未被標準化的知識應該將其標示出來，以為未來文件化的重點。
二、員工職能落差盤點
將這些盤點出來知識項目，轉換成員工所需具備的能力或課程，並將每一項能力的定義、內容及應達到的水準詳述清楚後，就可以開始進行內部人員的能力落差盤點。
在檢討每一職務所需要能力時，除了當事人及其主管之外，最好能夠邀請業務相關單位一起參加，因為主管們往往對於人員所應具備的能力是有所迷失的，會專注在自己部門所屬的專業上，而忽略組織中，其他相關的能力亦必須納入人員培訓中。經過以上的討論後，就可進入員工能力提升的階段。
此盤點表(見下表範例)縱向加總及橫向加總各可以得到不同的用途，除可以瞭解「個人能力」落差外，更可以瞭解「組織落差」，進一步的運用則可以瞭解部門主管應該要肩負多少的能力的總值，可以列為部門人員培養績效的評估方法之一。
三、訓練計劃及知識管理的結合
職務能力的項目若深入的盤點，必定會發現目前組織中需要標準化的教材、教案或知識文件的數量不少，一一列表並訂出追蹤及完成的日期，可讓部門主管在進行教材或教案的編撰時，有意願及方向性，這可說是企業最基本的知識管理的建構，企業在推動知識管理的過程中，常投入很多人力來搜集及建立文件，但是往往不知道如何運用，故如果由人才培訓的角度來切入知識文件的建立，更讓部門主管的排斥性降低，讓企業投入於知識管理的資源可有效的運用及回收。
請各部門訂定知識文件、教材或教案的完成計劃表時，可以加入一項目，由部門主管建議該份資料應該那個部門協助完成，如此，公司的資源可以共用，且知識原始來源部門所提供出來的教材將完整的呈現出知識的正確性及完整性，也可以讓公司的各項能力水平達到校正的效果。
四、人力資源相關制度與員工能力之關連
(一)績效結合：各部門所設定的文件完成計劃表上已載明負責人員及完成日期，這些項目將直接列入每位同仁的年度目標計劃中，為確保文件、教材確實被完成，除了影響個人的績效成績外，亦會影響部門的績效，部門績效將牽動到該部門績效人數的配比及個人績效薪資。
(二)晉升制度：順德的晉升制度除考量當事人的績效、現職的歷練是否完整外，最重要的一點，個人能力的獲得率亦是可否晉升的條件之一，每年度皆會進行能力的驗證，了解同仁個人能力與擔任職務的差異狀況，未達一定比例，則不可晉升。
(三)薪資制度：薪資之調整與個人績效及晉升有相當的關連性，透過以上第1、2項之連結後，人員培訓亦有效與薪資制度進行連結。
五、人才能力提升的成果--創新的產品
順德透過以上知識及職能的盤點，建立起人員培訓的系統，數位學習的導入等，未來在人才培訓上還需要更多的投入及精進。但人力提升的成果已經展現於公司產品推出，近五年來新產品不斷問世，修正帶的佔有率從零至目前台灣市場最大市佔率，省力型釘書機有效的省下二分之一以上的使力，而黏貼帶的推出，亦改變人們使用雙面膠及膠水的習性。
六、結語
台灣的企業需要更多的動能讓我們能在國際舞台上發光，以上的分享是順德一點點的經驗，期待能夠拋磚引玉讓更多企業一同分享成功的經驗，以讓台灣在世界上佔有重要的角色。
順德工業除致力本業五金文具事業的發展外，1983年以核心技術連續沖壓模具投入半導體導線架之生產，導線架為半導體封裝關鍵零組件之一，順德目前為世界第一大高功率導線架製造廠，主要的客戶有意法半導體(ST)、國際整流器公司(IR)、英飛凌(Infineon)等。電子事業所佔的人力及資源目前皆大多文具事業，文中所提知識盤點及訓練的展開等方法，亦同時於電子事業部門使用。
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