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建構優質的人才庫就像玩疊疊樂，每個動作都要小心謹慎，瞻前顧後，留意眼前，不忘未來。每個人才都是一塊積木，堆得好的組織疊疊樂，其形狀不但穩固、壯觀，更不會因為抽掉其中的任何一塊而整體崩盤。文／廖志德
策略的實踐須要執行力，沒有落實的策略願景只是空談，而堅實的人才基礎則是策略圓滿達成的保證，欠缺飽滿的人才庫(Talent Pool)來支持策略行動，企業經營的關鍵活動不但可能嚴重脫節，甚至可能造成財務上的巨大黑洞。 當許多企業都宣稱要從製造導向轉變為技術、創新及品牌導向之際，然而其內部所有的人力資源佈局活動，卻無法吸收足夠具有創意、熱情、顛覆特質的人才時，任何的積極努力都會化為口號式的空轉，任何的投入都會形成一種無形的資源浪費。
期望一個嚴守規定、聽從命令、準時上下班的傳統製造人才，突然轉變成為一個熱情奔放、獨立自主、不流於俗的創新人才，基本上是緣木求魚，企圖化不可能為可能，還是必須實事求是，先從打造理想中的人才庫開始著手才是正途。 舉例來說，缺乏相對應的人力資源來配合，只是將原有員工的職稱從製造工程師換成研發工程師，其背後的行事風格及價值觀卻保持原樣，這群製造出身的人才可能會把研發單位當作工廠來管，要求員工打卡準時上下班，以為這是企業應遵守的紀律，部門佈置盡量以節省成本為原則，所以採購沒有美感的鐵板凳。雖然所有的動作都是出於美意，但卻扼殺組織想要發展的創新能力，要求打卡對研發人員是一種桎梏，而鐵板凳也不是設計人員心目中理想的辦公室佈置方式，難怪私底下有些研發人員會抱怨說：「我可不想待在這樣的工廠裡工作。」 會造成這種左右為難的現象，某方面是由於企業的策略地圖描繪的不夠明確與清晰，或只是重視現狀卻忽視了未來，另一方面則是由於高層主管無法掌握不同類型人才的心理需求。
想要化解此令人尷尬的情況，企業首先要建構出具有共識的策略藍圖，據此發展出公司未來的職能組合(Competency Portfolio)，作為鑑別與培養人才的準則，才能確保人力資源的佈局不會遭到扭曲。
打造人才庫從策略地圖開始
被眼前的事務所矇蔽是常見的錯誤，領導者只留意組織人員是否具備處理現有工作的能力，卻忽略這些人發展及處理明日事務的潛力。 經由策略地圖著手發展職能組合是一個好的開始，此外，企業還要針對組織現有的職能進行盤點，以了解策略發展進程中會面臨何種職能缺口(Competency Gap)，對於職能缺口的分布情形及大小有所掌握，才能洞察策略可能遭遇的問題及困境，為了配合組織未來策略的需要，企業除了要依據外在環境的變遷來調整企業活動，更要快速補足人才庫的職能缺口，讓組織成員具備有執行策略地圖的能力。 從事人才庫的職能發展不能只看短期，還要兼顧長期的策略目標；不能只留意專業知識與技能，對於其行為及價值觀也要同步評估。
當策略地圖重新聚焦的時候，企業必須問問自己下列各種問題，並且用心思考解決之道。
1.組織成員的職能組合需要何種更動？
2.現有人員的技能與思維是否有落伍之虞？
3.為了補足職能缺口需要採取何種行動？
4.完成新的人才庫佈局要耗用多少時間？
5.如何融合新舊組織成員的知識、技術與價值觀？
假如某家電腦公司根據策略地圖的分析結果，發現代工業務的毛利日益降低，於是該公司決定從OEM走向ODM及OBM，此時公司的新焦點不再是製造與銷售，可能是設計與行銷，為了執行這個新策略，可能要延攬新的設計人員來補足職能缺口，但是除了補強此一設計的專業能力之外，過去只面對少數幾家代工客戶的思維模式再也不適宜，企業必須有能力直接面對成千上萬消費大眾的能力，從與顧客互動的過程中洞察其現在與未來的需求。
如果策略地圖與現有人才庫的連接度較高，那麼企業無需進用太多新人就可以順利轉型，只要引導現有組織成員發展出新的職能即可，其可能的具體做法包括自我成長、實作演練、課堂學習、導師制度及標竿學習等方式。
確認職能缺口掃除策略障礙
如果職能缺口太大，不但要引進大量的新進人才，可能還要協助現有不適任的人員進行轉型，有時甚至於必須勸退他們進行轉業，讓合適的人才遞補他們的位置。公司內部要有人圓融而冷靜的人負責這項吃力而不討好的工作，懂得如何處理未來績效可能表現不佳的員工，一方面可以掃除公司策略路線上的障礙，一方面可以協助員工找到合適自己發展的新天地，與工作夥伴共同面對這個殘酷的事實，是晉升優質領導人的必經歷練，延誤處理時間只會讓問題更痛，更難處理，對個人及公司都極為不利。 然而，企圖建構嶄新的人才庫，在人才奇缺的世界，很容易引發激烈的人才爭奪戰，尤其是某些特定領域的熱門人才更是搶手，在以知識為發展基礎的產業裡，這種現象可以說是愈演愈烈，由於吸收及留住傑出人才是愈來愈困難，許多過去從來不進行挖角的公司也加入了戰局。
直至今日，高科技產業的人才戰爭絲毫沒有停歇的一天，同時挖角的動作也不侷限於同一類型產業內部，跨越半導體、LCD、通訊、IC設計、電腦與周邊等產業疆界的挖角行為也時有所見。這是因為台灣製造部門多數已經移植到對岸，因此，留在本地的企業總部就面臨著轉型的壓力，大部分企業選擇走向研發、設計或品牌，展望未來廠商之人才庫當中，研發與設計人員的比重會愈來愈高，而作業員與生產工程師則會陸續減少。
筆記型電腦大廠廣達去年就宣布執行人力調整計畫，積極輔導內部生產線員工，鼓勵他們轉往廣明、廣輝或集團其他部門，無法轉換跑道的人員則給與「二倍年資加上數個月」的優退金，在成本與競爭力的考量下，廣達只有逐步減少生產能量。 但另一方面隨著廣達研發中心的設立，其研發人員將從目前的二千人擴增至未來的五千人，期望能夠達到「從代工脫胎換骨，從創新研發中重生」的目標。
除了廣達其他高科技公司的研發人才佈局活動也相當積極，包括金寶、光寶、宏碁、奇美、友達、鴻海等國內知名企業都有相類似的計畫在推動，加上跨國企業如INTEL、HP、DELL也陸續來台成立研發中心，台灣的研發人才爭奪戰勢必是好戲連台。
引人才入庫如修練內功心法
從製造重鎮轉變為研發基地乃大勢所趨，而厚實的研發人才庫是成功轉型的奠基石，但是引人才入庫是修練內功心法，不像學習外功招式，比劃比劃就能有基本的樣式，修習內功要下十年的功夫，只練外功獨欠缺內功修為的武者，其武功招式雖美，卻毫無力道，無法傷人於千里。
人才庫從開始整軍到發揮戰力有時間滯延，因此發展人力資源又像耕農，需依四季時序進行播種，經過春耕、夏耘，才得秋收、冬藏，栽培人才急不得也，忍耐與等待才是長治久安之道。 最近十年來，亞洲最耀眼的企業三星集團(SAMSUMG)，就是用這樣的態度來進行人才佈局，他們以五到十年的思維格局來發掘人才，並且有系統的培植有實現未來潛力的優秀人才，他們把蒐羅人才的大網撒向國際，同時撒向還在就學的大學生及高中生，及早準備讓三星贏得二十一世紀初的大腦之爭。
過去三星的產品被歸屬於低廉的三流行列，曾幾何時他們一掃前恥，現在其所推出的產品不但屢屢獲得iF及IDEAL等國際設計大獎，並且於市場上帶動相當高的人氣，今天SAMSUNG已經名列全球品牌第二十一名，優質設計人才庫的結構革新功不可沒。從1993年開始，三星就著手積極培養設計人才，目前其設計人才庫已經高達近五百人，從著手改革到大放異彩，整整耗時七年進行設計人才庫的整備工作。
設計實現了三星的品牌夢，也即將實現華碩及明基等公司的夢想，台灣廠商大約從三、四年前開始籌組設計單位，比起三星算是起步較晚的，但在短期內就有相當傑出的成績，日前華碩所設計的WIN筆記型電腦，從二千三百多件產品當中脫穎而出，獲得德國iF工業設計金獎，讓人欣喜若狂，因為這個獎過去幾乎是APPLE及SONY等國際大廠的天下。
iF獎是設計界的奧斯卡獎，而台灣廠商今年卻聯手抱走了二十八座獎項，首度超越韓國的表現，其中明基有十件產品獲獎是最大的贏家。華碩和明基對於設計人才的積極延攬，為台灣增添不少設計創新能量，目前華碩的設計人才庫有五十名，明基則已經有七十名之譜，比起三星近五百人的設計團隊雖然仍然有一段差距，但是已經成為台灣自創品牌的最佳保證。
人才有相生相吸的現象，好的人才吸引好的人才，好的人才需要好的人才來帶領，組織如果缺乏好的領導人，即使提供高於同業的薪資與分紅，人才也會像流水一般，流進又流出，企業想要築起人才水壩，把人才留在公司內部，首先要問的是我們的領導人才庫是否質量兼優？是否留意領導人才的接班問題？帶領人才的方式是否有改善的空間？
領導人才庫數量、品質、穩定度
高層主管的領導方式會影響人才的去留，因此，定期盤點領導人才庫的質量是必要的動作，評估的角度至少應該包括數量、品質、穩定度三個部分，透過領導人才庫的質量分布與流量分析，可以盡早發現公司潛在的發展危機，如果無法配合執行策略之所需，必須快速加以調整。
在可能發生人才流失的地方，企業要特別小心防備，尤其是公司內部的高潛力領導人才更要嚴加看管，必須隨時探討其個人的需求、成長及忠誠度，並適時主動調整其薪資結構與升遷管道，以確保個人獎酬與其市場價值相符，好預先防堵可能發生的離職風險，高潛力領導人經常是競爭者覬覦的對象，如果處理不當，甚至可能發生連同其屬下集體跳槽的狀況，因此如何留住這群人是組織的重點工作。
平時若能做好領導人接班計畫，就比較不用擔心這個問題，即使突然發生組織要角離職，已經培養好的接班人選也能迅速補位。定期討論接班計畫是企業必要的功課，可以創造出思考與對話空間，除了讓策略與人才庫產生更為緊密的結合，透過對話可以及早發現值得栽培的高潛力人才，並且有助於問題的及早發現，例如：某些列入領導人才庫的個人是否給與過度的高估，或者被放置於錯誤的職位上，整個過程需經過縝密的持續追蹤，才能診斷出組織領導人才庫潛藏的問題點。
此外，對於各級領導人，企業更須評量他們確保及培育優秀人才的績效，讓他們對這項任務負起責任，無法適任人才發展重責的領導者應該予以撤換，就算他們其他部分的績效非常顯著，也不適合繼續擔任領導的工作，因為他們已經喪失了主管應具的基本要件。 打造世界級的人才庫不能成為口號，不能心存幻想，要把人才發展真的放在心上，尤其是公司內部的最高階主管更應如此；要改變管理人員的方式，他們不是企業賺錢的工具，而是共同打拼未來的夥伴；要紮實務本的去執行每個動作，不能讓策略願景與人才佈局產生嚴重脫節。
想要確實整備人才庫，有幾點關鍵動作必須落實執行：
1.策略地圖與人才庫的發展要有一貫性，不能產生脫節的現象。
2.引進、培養及驅動人才的成長，必須成為每個層級領導者的重點工作。
3.深入掌握個人的特質、興趣與需求，協助員工於公司實現個人的夢想。
4.建構起持續而不間斷的人才評量流程，與高潛力人才進行緊密的對話。
5.錯誤的人才佈局要及早進行調整，不要因為情感因素阻滯了行動。
建構優質的人才庫就像玩疊疊樂，每個動作都要小心謹慎，要瞻前顧後，留意眼前，不忘未來。每個人才都是一塊積木，堆得好的組織疊疊樂，其形狀不但穩固、壯觀，更不會因為抽掉其中的任何一塊而整體崩盤。
建構優質的人才庫就像玩疊疊樂，每個動作都要小心謹慎，瞻前顧後，留意眼前，不忘未來。每個人才都是一塊積木，堆得好的組織疊疊樂，其形狀不但穩固、壯觀，更不會因為抽掉其中的任何一塊而整體崩盤。文／廖志德
策略的實踐須要執行力，沒有落實的策略願景只是空談，而堅實的人才基礎則是策略圓滿達成的保證，欠缺飽滿的人才庫(Talent Pool)來支持策略行動，企業經營的關鍵活動不但可能嚴重脫節，甚至可能造成財務上的巨大黑洞。 當許多企業都宣稱要從製造導向轉變為技術、創新及品牌導向之際，然而其內部所有的人力資源佈局活動，卻無法吸收足夠具有創意、熱情、顛覆特質的人才時，任何的積極努力都會化為口號式的空轉，任何的投入都會形成一種無形的資源浪費。
期望一個嚴守規定、聽從命令、準時上下班的傳統製造人才，突然轉變成為一個熱情奔放、獨立自主、不流於俗的創新人才，基本上是緣木求魚，企圖化不可能為可能，還是必須實事求是，先從打造理想中的人才庫開始著手才是正途。 舉例來說，缺乏相對應的人力資源來配合，只是將原有員工的職稱從製造工程師換成研發工程師，其背後的行事風格及價值觀卻保持原樣，這群製造出身的人才可能會把研發單位當作工廠來管，要求員工打卡準時上下班，以為這是企業應遵守的紀律，部門佈置盡量以節省成本為原則，所以採購沒有美感的鐵板凳。雖然所有的動作都是出於美意，但卻扼殺組織想要發展的創新能力，要求打卡對研發人員是一種桎梏，而鐵板凳也不是設計人員心目中理想的辦公室佈置方式，難怪私底下有些研發人員會抱怨說：「我可不想待在這樣的工廠裡工作。」 會造成這種左右為難的現象，某方面是由於企業的策略地圖描繪的不夠明確與清晰，或只是重視現狀卻忽視了未來，另一方面則是由於高層主管無法掌握不同類型人才的心理需求。
想要化解此令人尷尬的情況，企業首先要建構出具有共識的策略藍圖，據此發展出公司未來的職能組合(Competency Portfolio)，作為鑑別與培養人才的準則，才能確保人力資源的佈局不會遭到扭曲。
打造人才庫從策略地圖開始
被眼前的事務所矇蔽是常見的錯誤，領導者只留意組織人員是否具備處理現有工作的能力，卻忽略這些人發展及處理明日事務的潛力。 經由策略地圖著手發展職能組合是一個好的開始，此外，企業還要針對組織現有的職能進行盤點，以了解策略發展進程中會面臨何種職能缺口(Competency Gap)，對於職能缺口的分布情形及大小有所掌握，才能洞察策略可能遭遇的問題及困境，為了配合組織未來策略的需要，企業除了要依據外在環境的變遷來調整企業活動，更要快速補足人才庫的職能缺口，讓組織成員具備有執行策略地圖的能力。 從事人才庫的職能發展不能只看短期，還要兼顧長期的策略目標；不能只留意專業知識與技能，對於其行為及價值觀也要同步評估。
當策略地圖重新聚焦的時候，企業必須問問自己下列各種問題，並且用心思考解決之道。
1.組織成員的職能組合需要何種更動？
2.現有人員的技能與思維是否有落伍之虞？
3.為了補足職能缺口需要採取何種行動？
4.完成新的人才庫佈局要耗用多少時間？
5.如何融合新舊組織成員的知識、技術與價值觀？
假如某家電腦公司根據策略地圖的分析結果，發現代工業務的毛利日益降低，於是該公司決定從OEM走向ODM及OBM，此時公司的新焦點不再是製造與銷售，可能是設計與行銷，為了執行這個新策略，可能要延攬新的設計人員來補足職能缺口，但是除了補強此一設計的專業能力之外，過去只面對少數幾家代工客戶的思維模式再也不適宜，企業必須有能力直接面對成千上萬消費大眾的能力，從與顧客互動的過程中洞察其現在與未來的需求。
如果策略地圖與現有人才庫的連接度較高，那麼企業無需進用太多新人就可以順利轉型，只要引導現有組織成員發展出新的職能即可，其可能的具體做法包括自我成長、實作演練、課堂學習、導師制度及標竿學習等方式。
確認職能缺口掃除策略障礙
如果職能缺口太大，不但要引進大量的新進人才，可能還要協助現有不適任的人員進行轉型，有時甚至於必須勸退他們進行轉業，讓合適的人才遞補他們的位置。公司內部要有人圓融而冷靜的人負責這項吃力而不討好的工作，懂得如何處理未來績效可能表現不佳的員工，一方面可以掃除公司策略路線上的障礙，一方面可以協助員工找到合適自己發展的新天地，與工作夥伴共同面對這個殘酷的事實，是晉升優質領導人的必經歷練，延誤處理時間只會讓問題更痛，更難處理，對個人及公司都極為不利。 然而，企圖建構嶄新的人才庫，在人才奇缺的世界，很容易引發激烈的人才爭奪戰，尤其是某些特定領域的熱門人才更是搶手，在以知識為發展基礎的產業裡，這種現象可以說是愈演愈烈，由於吸收及留住傑出人才是愈來愈困難，許多過去從來不進行挖角的公司也加入了戰局。
直至今日，高科技產業的人才戰爭絲毫沒有停歇的一天，同時挖角的動作也不侷限於同一類型產業內部，跨越半導體、LCD、通訊、IC設計、電腦與周邊等產業疆界的挖角行為也時有所見。這是因為台灣製造部門多數已經移植到對岸，因此，留在本地的企業總部就面臨著轉型的壓力，大部分企業選擇走向研發、設計或品牌，展望未來廠商之人才庫當中，研發與設計人員的比重會愈來愈高，而作業員與生產工程師則會陸續減少。
筆記型電腦大廠廣達去年就宣布執行人力調整計畫，積極輔導內部生產線員工，鼓勵他們轉往廣明、廣輝或集團其他部門，無法轉換跑道的人員則給與「二倍年資加上數個月」的優退金，在成本與競爭力的考量下，廣達只有逐步減少生產能量。 但另一方面隨著廣達研發中心的設立，其研發人員將從目前的二千人擴增至未來的五千人，期望能夠達到「從代工脫胎換骨，從創新研發中重生」的目標。
除了廣達其他高科技公司的研發人才佈局活動也相當積極，包括金寶、光寶、宏碁、奇美、友達、鴻海等國內知名企業都有相類似的計畫在推動，加上跨國企業如INTEL、HP、DELL也陸續來台成立研發中心，台灣的研發人才爭奪戰勢必是好戲連台。
引人才入庫如修練內功心法
從製造重鎮轉變為研發基地乃大勢所趨，而厚實的研發人才庫是成功轉型的奠基石，但是引人才入庫是修練內功心法，不像學習外功招式，比劃比劃就能有基本的樣式，修習內功要下十年的功夫，只練外功獨欠缺內功修為的武者，其武功招式雖美，卻毫無力道，無法傷人於千里。
人才庫從開始整軍到發揮戰力有時間滯延，因此發展人力資源又像耕農，需依四季時序進行播種，經過春耕、夏耘，才得秋收、冬藏，栽培人才急不得也，忍耐與等待才是長治久安之道。 最近十年來，亞洲最耀眼的企業三星集團(SAMSUMG)，就是用這樣的態度來進行人才佈局，他們以五到十年的思維格局來發掘人才，並且有系統的培植有實現未來潛力的優秀人才，他們把蒐羅人才的大網撒向國際，同時撒向還在就學的大學生及高中生，及早準備讓三星贏得二十一世紀初的大腦之爭。
過去三星的產品被歸屬於低廉的三流行列，曾幾何時他們一掃前恥，現在其所推出的產品不但屢屢獲得iF及IDEAL等國際設計大獎，並且於市場上帶動相當高的人氣，今天SAMSUNG已經名列全球品牌第二十一名，優質設計人才庫的結構革新功不可沒。從1993年開始，三星就著手積極培養設計人才，目前其設計人才庫已經高達近五百人，從著手改革到大放異彩，整整耗時七年進行設計人才庫的整備工作。
設計實現了三星的品牌夢，也即將實現華碩及明基等公司的夢想，台灣廠商大約從三、四年前開始籌組設計單位，比起三星算是起步較晚的，但在短期內就有相當傑出的成績，日前華碩所設計的WIN筆記型電腦，從二千三百多件產品當中脫穎而出，獲得德國iF工業設計金獎，讓人欣喜若狂，因為這個獎過去幾乎是APPLE及SONY等國際大廠的天下。
iF獎是設計界的奧斯卡獎，而台灣廠商今年卻聯手抱走了二十八座獎項，首度超越韓國的表現，其中明基有十件產品獲獎是最大的贏家。華碩和明基對於設計人才的積極延攬，為台灣增添不少設計創新能量，目前華碩的設計人才庫有五十名，明基則已經有七十名之譜，比起三星近五百人的設計團隊雖然仍然有一段差距，但是已經成為台灣自創品牌的最佳保證。
人才有相生相吸的現象，好的人才吸引好的人才，好的人才需要好的人才來帶領，組織如果缺乏好的領導人，即使提供高於同業的薪資與分紅，人才也會像流水一般，流進又流出，企業想要築起人才水壩，把人才留在公司內部，首先要問的是我們的領導人才庫是否質量兼優？是否留意領導人才的接班問題？帶領人才的方式是否有改善的空間？
領導人才庫數量、品質、穩定度
高層主管的領導方式會影響人才的去留，因此，定期盤點領導人才庫的質量是必要的動作，評估的角度至少應該包括數量、品質、穩定度三個部分，透過領導人才庫的質量分布與流量分析，可以盡早發現公司潛在的發展危機，如果無法配合執行策略之所需，必須快速加以調整。
在可能發生人才流失的地方，企業要特別小心防備，尤其是公司內部的高潛力領導人才更要嚴加看管，必須隨時探討其個人的需求、成長及忠誠度，並適時主動調整其薪資結構與升遷管道，以確保個人獎酬與其市場價值相符，好預先防堵可能發生的離職風險，高潛力領導人經常是競爭者覬覦的對象，如果處理不當，甚至可能發生連同其屬下集體跳槽的狀況，因此如何留住這群人是組織的重點工作。
平時若能做好領導人接班計畫，就比較不用擔心這個問題，即使突然發生組織要角離職，已經培養好的接班人選也能迅速補位。定期討論接班計畫是企業必要的功課，可以創造出思考與對話空間，除了讓策略與人才庫產生更為緊密的結合，透過對話可以及早發現值得栽培的高潛力人才，並且有助於問題的及早發現，例如：某些列入領導人才庫的個人是否給與過度的高估，或者被放置於錯誤的職位上，整個過程需經過縝密的持續追蹤，才能診斷出組織領導人才庫潛藏的問題點。
此外，對於各級領導人，企業更須評量他們確保及培育優秀人才的績效，讓他們對這項任務負起責任，無法適任人才發展重責的領導者應該予以撤換，就算他們其他部分的績效非常顯著，也不適合繼續擔任領導的工作，因為他們已經喪失了主管應具的基本要件。 打造世界級的人才庫不能成為口號，不能心存幻想，要把人才發展真的放在心上，尤其是公司內部的最高階主管更應如此；要改變管理人員的方式，他們不是企業賺錢的工具，而是共同打拼未來的夥伴；要紮實務本的去執行每個動作，不能讓策略願景與人才佈局產生嚴重脫節。
想要確實整備人才庫，有幾點關鍵動作必須落實執行：
1.策略地圖與人才庫的發展要有一貫性，不能產生脫節的現象。
2.引進、培養及驅動人才的成長，必須成為每個層級領導者的重點工作。
3.深入掌握個人的特質、興趣與需求，協助員工於公司實現個人的夢想。
4.建構起持續而不間斷的人才評量流程，與高潛力人才進行緊密的對話。
5.錯誤的人才佈局要及早進行調整，不要因為情感因素阻滯了行動。
建構優質的人才庫就像玩疊疊樂，每個動作都要小心謹慎，要瞻前顧後，留意眼前，不忘未來。每個人才都是一塊積木，堆得好的組織疊疊樂，其形狀不但穩固、壯觀，更不會因為抽掉其中的任何一塊而整體崩盤。
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